Женщины - авторы Forbes о бизнесе и в бизнесе
06.05.2013
Галина Зинченко
корреспондент Forbes
Как дилетанты из России продают итальянского мороженого на $10 млн в год
Фото Бориса Жаркова для Forbes
Бизнес Аркадия Медведева и Ольги Фрунзе начался с дегустации мороженого
Сеть кафе-мороженых Fresco Freddo создавалась наугад. Как ей удалось стать крупным игроком на своем рынке?
Имбирное, гранатовое, маковое и даже сырное — у детей разбегаются глаза, когда они смотрят на витрину с мороженым в торговом центре «Мега». Название у заведения итальянское — Fresco Freddo, происхождение — российское. Компания «Стандарт-Экология» владеет 20 кафе-магазинами Fresco Freddo в шести городах и предприятием, выпускающим в месяц 30 т развесного мороженого премиум-класса (от 70 рублей за 100 г). Больше делают только подмосковная фабрика Baskin Robbins, Томский хладокомбинат (розничная сеть «33 пингвина») и компания «Юниджел». Все они осваивали рынок, будучи опытными мороженщиками, тогда как Fresco Freddo, выручка которой приближается к $10 млн в год, создавалась дилетантами.
«До 2009 года мы плыли по течению», — рассказывает Ольга Фрунзе, совладелец и директор по развитию Fresco Freddo. Девять лет тому назад она вместе с давним приятелем Аркадием Медведевым попробовала мороженое на выставке итальянских товаров в Москве. Аркадий в то время занимался сертификацией итальянских товаров, Ольга думала о торговле кондитерскими изделиями. Партнеры решили познакомить россиян с мягким мороженым — «джелато», как называют его в Италии. И попытаться создать сеть кафе-«джелатерий» с собственным производством мороженого.
В России на тот момент развесное мороженое продавалось в обычных кофейнях и ресторанах. Причем закупалось оно, как правило, у сторонних производителей. Была лишь одна сеть, специализирующаяся на таком лакомстве, — американская Baskin Robbins (около 100 собственных и франчайзинговых точек). Сколько можно открыть «джелатерий», основатели Fresco Freddo не представляли. Столько, сколько получится. Стартовый капитал собирали по частям. Взяли третьего партнера, заняли у друзей. Размер инвестиций Фрунзе не раскрывает, говорит только, что открыть кафе-мороженое площадью 20 кв. м стоило в 2004 году около €200 000. Почему так дорого? Холодильники, витрины и прочее оборудование завозятся из Италии, объясняет Ольга Фрунзе.
Итальянская фирма-производитель мороженого Mille Gusti, с менеджерами которой был знаком Медведев, согласилась помочь с организацией бизнеса. Вместе с итальянцами Фрунзе и Медведев создали совместное предприятие (доля итальянцев составляла 30%), арендовавшее цех в подмосковном Щелково. Оборудование приобреталось в лизинг.
Первые два года основатели Fresco Freddo работали под брендом своих партнеров — Gelatissimo. Начали с того, что открыли два кафе в торговых центрах сети «Рамстор» (впоследствии проданной «Ашану»). Партнерство просуществовало два года, после чего Mille Gusti решила выйти на российский рынок самостоятельно; Фрунзе и Медведев, в свою очередь, были недовольны растущей платой за бренд и готовились к расставанию. Они выкупили долю итальянцев в производстве и решили сами делать российский вариант «настоящего итальянского мороженого». Название Fresco Freddo придумали за ночь. А Mille Gusti в итоге ушла с российского рынка (cвязаться с ее представителями Forbes не удалось).
Первые сложности возникли из-за высоких требований, которые предъявляли мороженщики к ингредиентам. Покупать продукты у больших компаний было дешевле, но следить за качеством — сложнее. «Иногда привозили цистерну молока, наполовину разбавленного водой, — вспоминает Ольга. — Пришлось создать целый отдел для контроля поставок».
Другой головной болью стала аренда. Большинство арендодателей предлагали контракты на полгода, максимум 11 месяцев. Такой срок не давал уверенности, что вложения в открытие точки удастся окупить. Переломный момент, как говорит Фрунзе, наступил только в 2006 году, когда Fresco Freddo заключила договор с IKEA на размещение торговых точек в центрах «Мега» в Москве и регионах.
Бизнес оказался более чем рентабельным: по словам одного из конкурентов Fresco Freddo, себестоимость премиального развесного мороженого составляет 25–30% от розничной цены. Но крупным предприятиям эта ниша была неинтересна, они предпочитали вкладываться в киоски по продаже фасованного мороженого. Исключение — сеть «33 пингвина», основанная в 2006 году владельцами Томского хладокомбината (они сделали ставку на франчайзинг). «Делать мороженое для HoReCa (для общепита. — Forbes) — это одно, а развивать свою сеть кафе — совсем другое», — констатирует Виктор Лутовинов, владелец подмосковной фабрики «Альтервест». Компания «Юниджел», крупный производитель мягкого мороженого, с начала 2000-х сосредоточилась на поставках бурно растущим игрокам общепита, в том числе «Росинтер Ресторантс» и «Шоколаднице».
Фрунзе и Медведев старались вести дела, не влезая в долги. Именно опора на собственные силы, вспоминает Ольга, помогла пережить кризис. К 2009 году 10 кафе Fresco Freddo обслуживала уже мини-фабрика мороженого. Владельцы решили: пора переходить к планомерной экспансии. Каждый следующий год компания открывала по три новые торговых точки, а производство увеличивала примерно на 10%. В 2012 году 20 кафе собрали, по словам Фрунзе, 270 млн рублей выручки. Дизайн кафе обновился так, чтобы больше соответствовать образу семейного заведения, а ассортимент многократно расширили. Сейчас в рецептурной линейке около 80 вкусов, постоянно в производстве — порядка 30. В меню помимо мороженого есть молочные коктейли, йогурты, «смузи» и свежевыжатые соки, но их доля в продажах невелика.
У Fresco Freddo появлялись подражатели. Некоторые, не имея своего производства, сходили с дистанции. Но рано или поздно должен был возникнуть сильный конкурент. И в 2007 году он появился — сеть Piccolo. Как рассказывает Полина Даровская, гендиректор и соучредитель группы компаний «Буоно кафе», три московских предпринимателя задумали начать бизнес в сфере общепита. Кафе-мороженое показалось хорошим вариантом для старта. Вложив €85 000 в производство и €35 000 в первое Piccolo, они скоро поняли, что не справятся с финансированием развития. Цех продали, «Буоно кафе» заключила контракт с «Юниджел». Сейчас у нее 30 Piccolo в разных городах и еще 18 традиционных кофеен, продающих 18 т мороженого в месяц. Теперь компания намерена вновь открыть производство и вдобавок готовит франшизную программу.
Ольга Фрунзе и ее партнеры тоже собираются продавать франшизу — самостоятельное открытие кафе обходится дороговато (до €300 000 на одну точку, хоть и окупается она за два года). Франчайзинг — причина быстрого роста сети «33 пингвина»: на 50 собственных кафе у нее приходится 650 партнерских, не считая летних торговых точек. У Baskin Robbins в России тоже 50 собственных и 230 франчайзинговых кафе. Не задавят ли агрессивные конкуренты Fresco Freddo?
Пока рынок растет настолько динамично, что позволяет развиваться всем. В мае этого года «Стандарт-Экология» запускает новый завод и перевезет туда оборудование с первого. Расширение мощностей позволит к осени делать вдвое больше мороженого — до 60 т в месяц (часть, как и сейчас, будет выпускаться по заказам ресторанов и кафе).
Ольга Фрунзе и ее партнеры не допускают и толики сомнения: «Мы не хотим думать, что у нас есть предел. Лучше всегда представлять, будто есть куда расти. Но в дешевый сегмент, на массовый уровень мы переходить не хотим. Там высокая конкуренция, и это неинтересно. Все равно что простые карандаши продавать».
Читайте подробнее на Forbes.ru:
11:30, 03.05.2013
Женщина у руля. Королева сладостей Жаклин Марс
Женщины уже давно вошли в большой бизнес. Это неоспоримый факт, который в текущем году подтвердил новый рейтинг америнского "Forbes", посвященный самым богатых людям планеты. Среди 1426 бизнесменов-миллиардеров 138 женщин, которые самостоятельно или вместе с родственниками управляют большими или даже мировыми компаниями. Одной из таких бизнесвумен является Жаклин Марс.
Краткая справка
На сегодняшний день Жаклин Марс занимает 36 место в рейтинге богатейших людей планеты и 17 место в аналогичном рейтинге родных США. Ее состояние эксперты оценивают в $17 млрд. Источником доходов бизнесвумен является компания Mars Incorporated - именно тот самый всемирноизвестный производитель шоколадных батончников под торговой маркой "Mars" и прочих сладостей. В 1999 году Жаклин вместе с двумя братьями Джоном и Форрестом-младшим унаследовала Mars Inc от отца. С тех пор компания с каждым годом только наращивает обороты и объемы прибылей. Это свидетельствует о грамотном подходе и качественном менеджменте. Во многом подобные результаты – заслуга самой Жаклин, которая активно занимается разработкой планов внедрения продукции компании на еще неосвоенных рынках, принимает решения о необходимых инвестициях и расширениях. Приглашаем Вас поближе познакомиться с самой Жаклин Марс и историей маленького семейного предприятия, разросшегося до планетарных масштабов.
Mars Incorporated
Удивительно, но при всем своем размахе и величине, компания "Mars" и ее собственники очень непубличны. Но некоторая информация, все-таки, имеется. Как мы уже говорили, "Mars" - яркий пример того, как может развиваться семейный бизнес. Компанию основал Фрэнк Марс вместе со своей женой Этель. С юных лет он продавал сладости, а потом задумался об изготовлении и реализации собственных. На кухне своего дома супруги Марс лепили конфеты с разными начинками, а потом продавали их всем желающим. Причем, их первый магазин находился все там же, в доме, а витриной служило обычное кухонное окно. Предприятие постепенно набирало обороты и процветало. Фрэнк Марс принял решение зарегистрировать свой бизнес - компания "Mars Candy" (по некоторым источника – "Mar-o-Bar") официально появилась в 1911 году. Спустя 12 лет Фрэнк вместе с сыном Форрестом разработал новинку в кондитерском мире – батончик Milky Way, ставший настоящим бестселлером и хитом продаж. Расширение ассортимента и популярность позволили компании перейти на следующий уровень развития и переехать в Чикаго (штат Илллинойс). К тому времени семейная фирма уже сменила название на Mars Inc.
Форрест Марс активно занимался развитием бизнеса, его мировым распространением и созданием собственной компании. В 1932 году он добился открытия отделения в Великобритании. Более того, под его влиянием в ассортименте "Mars" появилось новое ответвление – корма для животных "Whiskas" и "Pedigree". Форрест является автором конфет "M&M’s", реклама которых и по сей день звучит практически со всех средств массовой информации. Еще одним достижением стала покупка "Uncle Ben’s", а в 1967 году – австралийской компании Masterfoods.
Новшества и модернизации в "Mars" касались не только выпускаемой продукции и контроля ее качества, но и внутреннего механизма работы. Сотрудники получали необходимые знания в собственном центре обучения, а рабочие места были лишены всяческих перегородок и прочих отделений. Таким образом, обеспечивалась сплоченность коллектива и развитие командного духа.
Сегодня компания "Mars" владеет большим портфелем брендов, многие из которых хорошо известные нашему потребителю: "M&M’s", "Mars", "Orbit", "Whiskas", "Juicy Fruit", "Spearmint", "Milky Way", "Doublemint" и другие. Кстати, возраст некоторых перечисленных брендов перевалил за 50 и 100 лет. По данным "Forbes" объем продаж компании составляет $33 млрд.
Жаклин Марс – бакалавр искусств и бизнеследи
Жаклин Марс 73 года, но отходить от дел и почивать на лаврах в ее планы не входит. Она занимается развитием семейной компании, благотворительностью и является попечителем Конной команды США.
Одна из самых богатых женщин Америки и всей планеты родилась 10 октября 1940 года в Иллинойсе. Она всегда была целеустремленной и привыкла добиваться всего сама. Хорошо окончив школу-интернат миссис Холл в Питтсфилде (штат Массачусетс), Жаклин сама поступила в колледж Брайана Мора и, окончив его, получила степень бакалавра в области науки и искусств. С 1973 года Жаклин Марс входит в совет директоров "Mars Inc".
Жаклин дважды была замужем и оба раза неудачно. От первого мужа Дэвида Баджера она родила троих детей. Второй брак с Хэнком Фогелем продлился 8 лет. К сожалению, это все, что известно о Жаклин. Говорят, она охотно соглашается на интервью, связанные с бизнес-тематикой и вопросами деятельности компании, но никогда и никого не посвящает в аспекты своей личной жизни.
С этого материала на UBR.UA стартует новый проект, посвященный историям успеха крупных зарубежных бизнесменов и бизнесвумен, управляющих большими корпорациями и занимающих первые строчки в рейтингах самых богатых и знаменитых. Надеемcя, что эта информация будет полезна и познавательна, потому что у таких людей обязательно есть, что перенять и чему поучиться.
Дори Кларк
автор Forbes.com
Хорошо – не значит дорого
Четыре совета о том, как правильно подобрать рабочий гардероб.
Tocca spring 2013
Фото Futureclaw's photostream/flickr.com
Все понимают: встречают по одежке. Чаще всего по манере одеваться можно легко отличить адвоката от начинающего бизнесмена, участника рок-группы – от банкира. Некоторые люди не придают значения своей одежде и с иронией относятся к самому понятию «имидж». Для других внешний вид стал идеей-фикс, а их мысли только и заняты тем, как выбрать самый «правильный» модный бренд. И то и другое – крайности. Но кем бы вы ни работали, стоит поразмышлять о том, как гардероб влияет на ваш персональный бренд и как вы выглядите в глазах окружающих. Вот четыре простых совета, которые помогут вам правильно подобрать одежду для работы.
Одевайтесь соответственно случаю
Почему пресса уделяет столько внимания серой толстовке Марка Цукерберга? Одно дело, когда основатель Facebook небрежно одет на встречах с коллегами-стартаперами: многие из них предпочитают неформальный стиль. Но Цукерберг отказывается одеваться строже даже для таких важных мероприятий, встречи с инвесторами. Многие считают, что его одежда – признак неуважения к окружающим. Если вы часто ходите на деловые встречи, постарайтесь соблюдать дресс-код. Молодым сотрудникам это особенно важно. Еще студенткой я заметила, что преподаватели серьезнее относятся к тем из моих однокашников, кто отказался от кроссовок и рваных джинсов. Таким студентам чаще предлагали участие в интересных проектах: они выглядели «более зрелыми и профессиональными».
Не обязательно одеваться дорого
Проведите ревизию гардероба и пополните его хорошо скроенной и ноской одеждой . Стоит ли следовать примеру некоторых руководителей и вступать в модную «гонку вооружений»? Если вы – бизнес-специалист, а не модель, то вам не обязательно покупать безумно дорогие костюмы от итальянских брендов и полностью обновлять гардероб каждый сезон.
Одежда должна быть по фигуре
Найдите пару магазинов, предлагающих вещи, которые вам нравятся и при этом хорошо на вас сидят. Мой знакомый бизнес-консультант как-то рассказал, что коллеги одного из его клиентов считали его недостаточно аккуратным (и надежным) только потому, что он носил мешковатую одежду. Если вам сложно подобрать готовый костюм, доплатите за его подгонку. Это небольшие деньги, но ваша одежда преобразится.
Индивидуальность – это важно
Если вы без ума от галстуков-бабочек, необычных брошей или цветных носков – не стесняйтесь своего пристрастия. Дни всеобщего конформизма давно позади: благодаря необычным элементам гардероба люди запомнят вашу индивидуальность.
Внешний вид – важная часть вашего персонального бренда. Но одеваться хорошо – это не обязательно одеваться дорого или тратить на выбор одежды массу времени. Нужно просто сесть подумать, какая одежда дополняет ваш стиль и лучше всего на вас смотрится.
Елена Деревянко. Вице-президент Украинской PR-Лиги, основательница Агентства PR-Service, «Человек-бренд» в номинации «Агентский PR» по результатам опроса специалистов отрасли журналом MMR
От аврала до аврала
Каждый раз перед многодневными всенародными праздничными «заходами» (новогодними, майскими, восьмомартовскими…) повторяется устойчивое впечатление, что накануне вся страна стахановскими темпами пытается выполнить пятилетку за два дня. Заказы, встречи, брифы со скоропостижными сроками, мероприятия начинаются (и заканчиваются) за несколько недель до часа «Ч». Лавинообразно, как по предварительному сговору. Феномен наблюдается с завидной регулярностью из года в год. Затем по «странному» совпадению после завершения очередного праздничного марафона точно так же, словно по мановению волшебной палочки, наступает штиль. Не то чтобы совсем тишина, но нормальный рабочий процесс. В аккурат до следующего предпраздничного периода.
Учитывая массовый характер этой «миграции леммингов», я не могу обвинить украинские бизнес- и политическое сообщество в коллективном игнорировании стандартов тайм-менеджмента и эпидемии прокрастинации. Видимо, дело в более глубинных мотивах. Иногда мне кажется, что таким образом кое-кто уклоняется от ответственности за результаты рабочих процессов, которые, будучи заказаными до праздников, появятся на свет уже после завершения народных гуляний. Возможностей для встречи не было, вот и получилось так, как есть, издержки праздничного пульса страны. Такая своеобразная манипуляция, позволяющая снизить планку качества путем принуждения других участников процесса к принятию решений в условиях ограниченного времени, недостатка информации и праздничной лихорадки.
В то же время, синусоида «предпраздничный цейтнот – послепраздничный штиль» часто творит чудеса. Стратеги ваяют планы и программы, копирайтеры творят бессмертные шедевры, менеджеры, несмотря на роуминг, срастаются со своими электронными гаджетами в единый киберорганизм.
Жалко только иностранцев. Они, конечно, и сами умеют и отдыхать по тамошним «КЗоТам», и филонить в рабочее время, будь здоров – недавно одна фея из Лондона сорвала телеконференцию просто потому, что ей надо было забрать ребенка из детсада. Но так круто работать в режиме от аврала до аврала умеют только на бескрайних просторах экс-СССР. Поэтому иностранные коллеги каждый раз немного ужасаются, имея дело с нами накануне таких долгожданных майских праздников.
Женское лицо бизнеса
Вот несколько традиционных ракурсов, которые одинаково интересуют работающих мужчин и женщин:
- может или не может женщина быть самостоятельной (и успешной) предпринимательницей?
- может или не может женщина эффективно управлять компанией в качестве наемного топ-менеджера?
- чем отличается женский стиль управления от мужского?
- кто лучше работает на уровне среднего менеджмента и операционных сотрудников: женщины или мужчины?
И по сути, все они сводятся к поиску отличий в женской и мужской моделей поведения.
Адепты ведической культуры в ее различных трактовках любят цитировать афоризмы Чанакьи Пандита: «Женщина в два раза голоднее, в четыре раза пугливее, в шесть раз нахальнее, в восемь раз похотливее мужчины».
Звучит обидно. Но если вглядеться пристальнее, картина меняется. Если считать, что голоднее – к впечатлениям, пугливее – в плане способности видеть несуществующие угрозы, нахальнее – в плане воли к жизни и готовности на все во имя выживания и продолжения рода, похотливее – в плане количества и масштаба желаний, – все становится на свои места.
От «голода» – «женские бизнесы», где продают ощущения, впечатления, образы. Тут сосредоточены только представительницы слабого пола (и мужчины андрогинного типа). Но отсюда же подмена – содержания рабочего процесса его внешней формой: переговоры и встречи ради смены обстановки, а не во имя результата.
От «страхов» – разумное управление рисками. Но отсюда же – и женские дрязги на работе.
От «нахальства» – успех в бизнесе. Но от него же – желание уничтожить всех, кто мешает достичь поставленной цели (неважно, деловой или личной) – независимо от того, как это повлияет на деятельность компании.
От «похоти» – желание добиться еще большего успеха, дохода и признания. Но от нее же – неумение вовремя остановиться и «заточить пилу» (традиционная метафора из тренингов о том, что тупой пилой можно пилить бревно бесконечно, но если потратить всего час на ее заточку, эффект вырастет в разы, экспоненциально).
Между этими крайностями лежит обычная жизнь. Жизнь женщин-предпринимательниц по призванию, и тех, кому по тем или иным причинами (династия, воля, случайность, нужда) приходится «находиться» в бизнесе. Каждая вольна выбрать для себя экстремум из описанных выше.
Но при этом помнить, что чисто физиологически и психологически женщина способна быть рациональнее и эффективнее. Просто потому, что, как метко заметила нынешняя глава МВФ Кристин Лагард в своем инаугурационном интервью американской телекомпании АВС, «женщины вкладывают в политику меньше либидо и тестостерона и не проецируют собственное эго на переговоры». Конечно, так делают не все и не всегда (да, и не всегда это нужно делать), но как некий основополагающий принцип – вполне рабочая гипотеза.
Галина Еременко
Руководитель Украинского центра медиации при Киево-Могилянской Бизнес Школе, канд. юр. наук
Правильный вектор
Простые и правильно поставленные вопросы спасут переговоры
фото Thinkstockphotos/Fotobank.ua
Одной из наиболее существенных ошибок в переговорах профессор гарвардской бизнес-школы Макс Базерман называет то, что участники рассматривают предмет переговоров как некий ограниченный ресурс, который важно разделить по справедливости ( Max H. Bazerman «The Mythical Fixed Pie,» Negotiation, November 2003).
Но справедливость у каждого своя, и переговорщики покидают поле боя с сомнениями – можно ли было получить лучший результат для себя? Было ли у меня достаточно сил для того, чтобы можно было взять больше? Конкуренция, спортивные соревнования, рейтинги вырабатывают у нас стойкое убеждение, что если мне что-то нужно, именно это нужно и другому, и вопрос только в том, кто окажется сильнее, чтобы получить больше.
Посмотреть на ситуацию как на возможность для всех получить что-то важное для себя нам мешает неумение отделять свои позиции (хочу) от того, что мне действительно нужно (интерес), а также способность работать с интересами других людей.
Однажды я наблюдала ситуацию, в которой два человека, один из которых финансовый директор, второй – консультант, не могли договориться об условиях работы труда для консультанта. В представлении финансового директора самым важным интересом консультанта был значительный размер гонорара. Не прояснив этого предположения, финансовый директор искал причины красиво отказать консультанту в сотрудничестве, не смотря на прекрасные отношения между ними. На мой простой вопрос, обращенный к консультанту, что для него является самым важным в сотрудничестве, он ответил, что сама принадлежность к организации. Это позволяло ему получить возможность выступать перед клиентами организации, проводить исследования, повышать стоимость личного бренда, формировать круг своих последователей и т.д. «Деньги я зарабатываю в другом месте», – неожиданно для финансового директора заявил он. После этого договоренность быстро была достигнута, т.к. каждый получил 100% того, что ему действительно было нужно.
Часто мы готовы дать другим именно то, что нужно. Просто бывает сложно догадаться о том, что именно является важным. Задать вопрос, который прояснит интересы мы или не решаемся, или не умеем.
Поэтому пытаемся осчастливить человека тем, что важно для нам самим, ну а для другого не представляет никакой ценности. В результате – теряют все.
Наши дети – наши учителя. «Купи шоколадку – я с тобой поделюсь!»,- обещает мне мой сын. Папе он докладывает, что сделал уроки, бабушке, что поел, у меня просит гамбургер, потому что там «много зелени». Т.е. каждому сообщает то, что ему важно, взамен получая то, что важно для него самого. Что поможет нам научиться делать то, что уже умеют делать наши дети?
Задайте себе три простых, и одновременно золотых вопроса:
1. Что для меня важно в этой ситуации? Что может быть важно для другого? Например, я хочу любой ценой получать большую зарплату.
2. Почему для меня это важно? Например, потому что я люблю много путешествовать.
3. Что для меня (для другого) это может значить? Быть может, высокая зарплата как реализация возможности (и страсти)путешествовать означает, что я должна искать себя в туристическом бизнесе: и денег заработаю, и путешествовать буду.
Когда мы спрашиваем у участников наших программ, что их удивило, часто слышим: «Оказывается, хорошо работают простые вопросы!»
Да, они работает! Просто сделайте это – задайте их!
Включаем План Б
Чем поможет в переговорах знание альтернативных путей – рассказывает Галина Еременко
фото Todd Klassy/flickr.com
Однажды ко мне обратились за советом: каким образом лучше строить отношения при создании партнерского бизнеса. Разговор пошел о другом. В первую очередь мы обсудили вопрос, почему важно создание партнерства? В чем интерес? Ответы: объединение баз клиентов, оптимизация затрат на содержание офиса, увеличение интеллектуального ресурса, повышение безопасности для бизнеса и так далее.
Второй вопрос, который мы обсудили: существуют ли иные, кроме создания партнерства, способы удовлетворить эти интересы? Т.е. – об альтернативах партнерству.
Обязательно ли создавать партнерство для того, чтобы облегчить затраты на аренду помещения, может быть это можно достичь без официального слияния двух бизнесов? «Жениться бизнесами» легко – разводиться сложно. Оказалось, что есть много альтернативных способов удовлетворить свои интересы, не объединяясь. В этом случае будет выполняться одно из важных правил в переговорах: договариваться о совместной деятельности необходимо только тогда, когда все альтернативы еще хуже того, о чем стороны могут договориться.
Мысль о важности знания своих альтернатив (Плана Б) одним из первых высказал автор Гарвардской переговорной модели Роджер Фишер. Он подчеркивал, что знание альтернатив помогает увеличить свою силу и позиции в переговорах. Гораздо комфортнее чувствуешь себя, если точно знаешь, что жизнь не заканчивается, если мы не договоримся.
Анализ альтернатив второй стороны, т.е того, что «они» будут делать в случае недостижения договоренности, позволяет лучше подготовиться к переговорам. Например, если их План Б состоит в том, чтобы обратиться за услугой к вашим конкурентам, вам необходимо думать о том, чем ваше предложение будет уникально. И отличается от того, что предложат другие.
Работа с альтернативами позволяет помочь сторонам оценить риски нежелания сторон идти на переговоры или выполнять достигнутые соглашения.
Например, топ-менеджеры, которые явно не желают вести трудный разговор о сложившейся между ними ситуации, подрывают конкурентоспособность компании: поставленные задачи выполняются не эффективно; сотрудники обсуждают конфликт вместо того, чтобы выполнять свои обязанности; страдает репутация бизнеса и т.д. Если никто из конфликтующих сторон не предпринимает попыток решить ситуацию, – они реализовывают свою альтернативу оставить все как есть, и не напрягаться.
Двигаться в сторону переговоров им могут помочь простые вопросы, позволяющие оценить, насколько альтернатива «не напрягаться» действительно хороша. Вопросы об альтернативе позволят им заглянуть в будущее и оценить, сколько в действительности еще может длиться такая ситуация? Как собственники могут отреагировать на нее? Что будет, если кому-то из них придется обратиться в суд? Сколько может стоить им лично реализация альтернативы решать ситуацию через суд? Готовы ли они к смене работы? Постоянно тестируют свои альтернативы «ничего не делать» и наши дети, задающие в ответ на просьбу родителей что-то сделать «простой» детский вопрос вопрос: «А то что?»
Вам известно расхожее выражение «безвыходных ситуаций не бывает». Альтернативы есть всегда, просто часто мы их не замечаем. В успешном поиске альтернатив помогает, прежде всего, знание своих интересов. Анекдот о том, что можно назло кондуктору купить билет и не поехать, это как раз о том, что не ехать – это не альтернатива, иначе какой свой интерес удовлетворяет пассажир?
И еще несколько важных правил, которые необходимо помнить при выработке плана Б:
Альтернативы должны быть реалистичны.
Они могут меняться в ходе переговоров.
Важно не переоценивать свои альтернативы и не недооценивать альтернативы второй стороны.
Обсуждение альтернатив на переговорах не должно выглядеть как угроза.
Вопросы на оценку альтернатив второй стороны на переговорах должны звучать таким образом, чтобы помочь партнерам по переговорам сохранить лицо.
Женщины в переговорах
фото Imago/Global Look
Руководитель одной из компаний однажды рассказал мне грустную историю. Один из лучших директоров подразделений уволилась «из-за любви к компании»: на работу уходило все ее личное время, а работать меньше она считала нечестным.
Моя знакомая, брокер была посредницей в сделке по продаже одной компании. Она вышла из переговоров, отказавшись от комиссионных, когда поняла, что одной из сторон сделка может оказаться не по карману. Она предпочла «подарить сделку» ради того, чтобы сохранить отношения с обеими сторонами и в будущем выиграть больше.
Две разных истории, которые объединяет то, что женщины, способные добиться в бизнесе очень многого, сдаются раньше, чем исчерпаны все возможности.
Почему женщинам-лидерам не хватает цепкости в отстаивании своих интересов? Американские исследовательницы Линда Бабкок и Сара Лашевер посвятили ответу на этот вопрос книгу Ask for it: How Women Can Use the Power of Negotiation to Get What They Really Want. Один из основных выводов их работы – женщины и мужчины ведут себя в переговорах совершенно по-разному. Мужчины в среднем в шесть раз чаще вступают в переговоры, если вопрос касается защиты их личных интересов. Женщины предпочитают или избегать подобных переговоров в надежде на то, что компания оценит их труд и предложит лучшие условия, или искать лучшей доли в другой компании. Те, кто все же вступает в переговоры, порой ведут их излишне эмоционально и агрессивно. Бабкок и Лашевер объясняют такую манеру особенностью воспитания девочек: их учат, что долгосрочные отношения важнее, чем кратскосрочный результат, что интересы и потребности других людей выше, чем собственные.
Добиваться своего женщинам мешает не только воспитание, но и общераспространенные представления о социальной норме. Бабкок и Лашевер излагают результаты одного эксперимента: наблюдатели негативно оценили поведение женщин, пытавшихся добиться для себя лучших условий труда. Аналогичное поведение мужчин было оценено как нормальное.
Женщины слишком долго находились на вторых ролях в обществе и бизнесе, чтобы преодолеть гендерный разрыв одним прыжком. Нежелание лишний раз «торговаться» абсолютно рационально: слишком высок риск проиграть – во всяком случае выше, чем у переговорщиков-мужчин.
Означает ли это, что не стоит и стараться? Ни в коем случае. Просто нужно не бояться брать ответственность на себя. Ход рассуждений примерно такой: «Я знаю: я женщина, и это мое ограничение в переговорах. Я сама должна решить, как его преодолеть. И я смогу это сделать, потому что я женщина».
Как-то мне пришлось обсуждать свое участие в качестве медиатора в сложных переговорах между четырьмя мужчинами. Мой давний знакомый, обратившийся ко мне за советом и помощью, узнав о предстоящих переговорах, намекнул, что мне стоило бы привлечь в помощники мужчину, чтобы его присутствие повысило мой статус посредника в глазах других участников переговоров.
Хорошо это или плохо? Никак. Просто так есть. Нет смысла обижаться на время, в котором мы живем. Мотивы моего знакомого были совершенно разумны, и я прислушалась к его рекомендации. Сделка пока не завершена, права я оказалась или нет – судить рано.
Изменить мы можем больше, чем нам кажется, так как обычно перед переговорами люди наделяют сверхсилой вторую сторону и обесценивают свою.
Что может сделать нас сильнее в глазах партнеров, работодателей, мужей и в своих собственных глазах?
1. Знание того, что у нас всегда есть альтернатива (запасной план «Б»).
2. Построение коалиций с «агентами влияний», чье мнение важно для второй стороны в переговорах.
3. Вооруженность объективной информацией: факты – упрямая вещь.
4. Умение искать варианты на основе общности интересов. Основным должен стать поиск ответа на вопрос «Почему то, что важно для меня, может оказаться важным и для второй стороны?»
5. Умение бесконфликтно общаться таким образом, чтобы Вы получили то, что нужно Вам, а вторая сторона при всем том, еще и удовольствие.
Елена Макеева
управляющий партнер аудиторской фирмы Aksonova & Associates
В защиту бухгалтера
Бухгалтер – профессия, ставшая непопулярной и не престижной. Виноваты в этом сами бухгалтеры. Несколько слов в защиту чести и достоинства от владелицы аудиторской компании Елены Макеевой
Фото ImageBroker/Global Look
Я бухгалтер, аудитор, собственник аудиторской компании и вице-президент «Совета независимых бухгалтеров и аудиторов». Я встречаюсь с моими коллегами в Украине и в других странах». Я – могу судить о бухгалтерах. Отчасти, то, о чем я скажу – это и мои недостатки, стереотипы, с которыми я борюсь.
Образ бухгалтера-сухаря, сформированный общественным сознанием, прочно оформился в головах обывателей, уже и сами бухгалтеры подсознательно следуют этому образу. И укрепляют его – своим поведением, манерами, образом жизни, вкусами.
Еще Оноре де Бальзак писал, что среди счетных работников «Можно было встретить лысых, зябких субъектов; людей, ходивших в потертом, заношенном платье… Эти люди слишком далеки от административных верхов, чтобы мечтать о каком-либо повышении. При виде их странных физиономий трудно решить – чиновничье ли ремесло превращает этих млекопитающих пероносцев в кретинов, или же они занимаются таким ремеслом потому, что родились кретинами».
Или вот еще пример, латиноамериканский писатель Алехо Карпентьер в «Веке просвещения» писал о будущей работе своего героя-бухгалтера «Он будет просиживать с утра и до вечера за конторкой, заляпанной чернилами, в обществе счетоводов и приказчиков, этих унылых людей, которым нечего сказать друг другу».
Два столетия назад обыватели и непосвященные не понимали, чем живут бухгалтеры, не понимают и сейчас. И тогда, и сейчас бухгалтеров не уважали. Собственники и менеджмент компании даже не представляют себе хорошенько, в чем же ценность их труда.
Спросите любого бухгалтера, в чем состоит его работа, что конкретно он делает. Услышите в ответ набор непонятных фраз. Задайте бухгалтеру вопрос «Чем вы занимаетесь в компании?». На своих мотивационных тренингах я его задаю. Знаете, что слышу в ответ? «Я бухгалтер… такой вот компании». От ответа скучно становится с первой секунды, не только мне, всем вокруг.
Знаете что? Я задавала этот же вопрос менеджерам по продажам. Помимо своей должности в компании, они подчеркивали и свою личную значимость, незаменимость, собственные достижения и вклад в общее дело. Звучало это, по меньшей мере, гордо.
Наблюдая за коллегами в Украине и в других странах мира, я пришла к выводу, что в значительной степени в создании отрицательного профессионального образа виноваты сами бухгалтеры.
Я спрашиваю у бухгалтеров, которые жалуются на своих начальников и коллег, на контролирующие органы.. что же они сделали для того, чтобы по-настоящему полюбить свою профессию и себя в ней?
Что сделали для того, чтобы нас и наш труд уважал наш начальник?
Работа бухгалтера – это не просто заполнение табличек, колоночек, столбцов отчетности. Мы выполняем важнейшие функции – контролируем материальные и финансовые ресурсы компании, формируем финансовую отчетность, которая привлекает потенциальных инвесторов. Бухгалтер – самый ответственный работник, которому нужно признание руководства и сотрудников, оценка его работы, одобрение коллег. А зачастую просто не хватает должного внимания. От этого развиваются комплексы, талант увядает, что приводит к большому количеству ошибок. И неудовлетворенности, в том числе своей жизнью.
Собственники бизнеса часто не могут оценить труд бухгалтера, критика в его адрес звучит постоянно. Генри Форд сформулировал свое отношение к бухгалтерам так: «Когда я изучаю свой баланс, я не могу увидеть там двух вещей: цены моей марки и стоимости моих кадров. Однако именно они и делают меня богачом».
Такие собственники в грош не ставят финансовые отчеты своих бухгалтеров. Отдают бухгалтеру самый маленький кабинет, самый старый компьютер. И никаких бонусов за работу!
Бухгалтера часто нагружают «сопутствующими» заданиями: «оформи приказ о принятии на работу, подготовь договор, закажи билеты в командировку, договорись о скидках» и т.д. Бухгалтер покорно соглашается выполнять задания своего начальника, он ждет, что его мультифункциональность будет оценена по достоинству.
А начальник, как правило, грузит своими заданиями тех, у кого это получается, кто молча берет на себе ответственность. Кто в этом виноват?
В 2007 году я впервые принимала участие в Конгрессе аудиторов, который проводит Институт аудиторов Германии. Профессии аудитора исполнилось 75 лет. В Германии профессия аудитора не отделяется от профессии бухгалтера и бухгалтеры являются членами Института аудиторов Германии.
На протяжении всего Конгресса я оцепенела от удивления(это подходящее слово): я увидела колоссальную разницу между бухгалтером (аудитором) в Германии, и в Украине. Немецкие бухгалтеры абсолютно незашоренные, свободные люди, они свободно говорят о культуре, живописи, литературе, путешествиях. Они живут полноценной жизнью, они – развиваются. Среди коллег в неформальной обстановке они не говорят о проблемах профессии, Налоговом кодексе, проверках. Мой коллега из Нидерландов Edward de Kubber на вопрос, как профессия воспринимается в обществе в его стране, ответил: «Это определенный статус, имидж. Профессия воспринимается на очень высоком уровне. Однако часто люди думают, что мы нудный народ».
Что у нас? Мы только и делаем, что жалуемся на судьбу, пытаемся разобраться в проводах-флешках или в правилах и порядке заполнения декларации, – специалисты по чужим надобностям. Мы живем нашей профессией, при этом мы не ценим и не любим достаточно ни свою профессию, ни себя. Это самое печальное.
Имидж профессии напрямую зависит от нас. Только мы способны его поднять и потребовать уважение к себе со стороны общества.
Следует перестать жить ради работы. В нашем графике должно быть место семье, любимому хобби, друзьям, выставкам, литературным вечерам. Мы не должны брать на себя ответственность за те задания, которые выходят за рамки нашей компетенции. Следует научиться говорить нет и начальнику, и коллегам. Как-то один знакомый психолог мне сказал, что для того, чтобы научиться говорить нет, надо попросить кого-то из близких задавать тебе в день 10 вопросов, на которые ты точно ответишь «нет».
Для того, чтобы быть востребованным, надо все время создавать себе дополнительную стоимость – для этого нужно много учиться. Человек, который развивается и профессионально растет, априори вызывает уважение в глазах общества. И последнее, надо любить свою профессию. Только занимаясь любимым делом можно достичь вершин.
Поэтому, дорогие бухгалтеры, когда в следующий раз ваш руководитель, или какой-нибудь еще Генри Форд, спросит вас – а зачем вы нужны компании? – ваш ответ должен быть очень простым. «Я бухгалтер. И только я могу вам точно, до копейки и цента сказать – вы все еще миллионер, или уже банкрот».
06.05.2013
Галина Зинченко
корреспондент Forbes
Как дилетанты из России продают итальянского мороженого на $10 млн в год
Фото Бориса Жаркова для Forbes
Бизнес Аркадия Медведева и Ольги Фрунзе начался с дегустации мороженого
Сеть кафе-мороженых Fresco Freddo создавалась наугад. Как ей удалось стать крупным игроком на своем рынке?
Имбирное, гранатовое, маковое и даже сырное — у детей разбегаются глаза, когда они смотрят на витрину с мороженым в торговом центре «Мега». Название у заведения итальянское — Fresco Freddo, происхождение — российское. Компания «Стандарт-Экология» владеет 20 кафе-магазинами Fresco Freddo в шести городах и предприятием, выпускающим в месяц 30 т развесного мороженого премиум-класса (от 70 рублей за 100 г). Больше делают только подмосковная фабрика Baskin Robbins, Томский хладокомбинат (розничная сеть «33 пингвина») и компания «Юниджел». Все они осваивали рынок, будучи опытными мороженщиками, тогда как Fresco Freddo, выручка которой приближается к $10 млн в год, создавалась дилетантами.
«До 2009 года мы плыли по течению», — рассказывает Ольга Фрунзе, совладелец и директор по развитию Fresco Freddo. Девять лет тому назад она вместе с давним приятелем Аркадием Медведевым попробовала мороженое на выставке итальянских товаров в Москве. Аркадий в то время занимался сертификацией итальянских товаров, Ольга думала о торговле кондитерскими изделиями. Партнеры решили познакомить россиян с мягким мороженым — «джелато», как называют его в Италии. И попытаться создать сеть кафе-«джелатерий» с собственным производством мороженого.
В России на тот момент развесное мороженое продавалось в обычных кофейнях и ресторанах. Причем закупалось оно, как правило, у сторонних производителей. Была лишь одна сеть, специализирующаяся на таком лакомстве, — американская Baskin Robbins (около 100 собственных и франчайзинговых точек). Сколько можно открыть «джелатерий», основатели Fresco Freddo не представляли. Столько, сколько получится. Стартовый капитал собирали по частям. Взяли третьего партнера, заняли у друзей. Размер инвестиций Фрунзе не раскрывает, говорит только, что открыть кафе-мороженое площадью 20 кв. м стоило в 2004 году около €200 000. Почему так дорого? Холодильники, витрины и прочее оборудование завозятся из Италии, объясняет Ольга Фрунзе.
Итальянская фирма-производитель мороженого Mille Gusti, с менеджерами которой был знаком Медведев, согласилась помочь с организацией бизнеса. Вместе с итальянцами Фрунзе и Медведев создали совместное предприятие (доля итальянцев составляла 30%), арендовавшее цех в подмосковном Щелково. Оборудование приобреталось в лизинг.
Первые два года основатели Fresco Freddo работали под брендом своих партнеров — Gelatissimo. Начали с того, что открыли два кафе в торговых центрах сети «Рамстор» (впоследствии проданной «Ашану»). Партнерство просуществовало два года, после чего Mille Gusti решила выйти на российский рынок самостоятельно; Фрунзе и Медведев, в свою очередь, были недовольны растущей платой за бренд и готовились к расставанию. Они выкупили долю итальянцев в производстве и решили сами делать российский вариант «настоящего итальянского мороженого». Название Fresco Freddo придумали за ночь. А Mille Gusti в итоге ушла с российского рынка (cвязаться с ее представителями Forbes не удалось).
Первые сложности возникли из-за высоких требований, которые предъявляли мороженщики к ингредиентам. Покупать продукты у больших компаний было дешевле, но следить за качеством — сложнее. «Иногда привозили цистерну молока, наполовину разбавленного водой, — вспоминает Ольга. — Пришлось создать целый отдел для контроля поставок».
Другой головной болью стала аренда. Большинство арендодателей предлагали контракты на полгода, максимум 11 месяцев. Такой срок не давал уверенности, что вложения в открытие точки удастся окупить. Переломный момент, как говорит Фрунзе, наступил только в 2006 году, когда Fresco Freddo заключила договор с IKEA на размещение торговых точек в центрах «Мега» в Москве и регионах.
Бизнес оказался более чем рентабельным: по словам одного из конкурентов Fresco Freddo, себестоимость премиального развесного мороженого составляет 25–30% от розничной цены. Но крупным предприятиям эта ниша была неинтересна, они предпочитали вкладываться в киоски по продаже фасованного мороженого. Исключение — сеть «33 пингвина», основанная в 2006 году владельцами Томского хладокомбината (они сделали ставку на франчайзинг). «Делать мороженое для HoReCa (для общепита. — Forbes) — это одно, а развивать свою сеть кафе — совсем другое», — констатирует Виктор Лутовинов, владелец подмосковной фабрики «Альтервест». Компания «Юниджел», крупный производитель мягкого мороженого, с начала 2000-х сосредоточилась на поставках бурно растущим игрокам общепита, в том числе «Росинтер Ресторантс» и «Шоколаднице».
Фрунзе и Медведев старались вести дела, не влезая в долги. Именно опора на собственные силы, вспоминает Ольга, помогла пережить кризис. К 2009 году 10 кафе Fresco Freddo обслуживала уже мини-фабрика мороженого. Владельцы решили: пора переходить к планомерной экспансии. Каждый следующий год компания открывала по три новые торговых точки, а производство увеличивала примерно на 10%. В 2012 году 20 кафе собрали, по словам Фрунзе, 270 млн рублей выручки. Дизайн кафе обновился так, чтобы больше соответствовать образу семейного заведения, а ассортимент многократно расширили. Сейчас в рецептурной линейке около 80 вкусов, постоянно в производстве — порядка 30. В меню помимо мороженого есть молочные коктейли, йогурты, «смузи» и свежевыжатые соки, но их доля в продажах невелика.
У Fresco Freddo появлялись подражатели. Некоторые, не имея своего производства, сходили с дистанции. Но рано или поздно должен был возникнуть сильный конкурент. И в 2007 году он появился — сеть Piccolo. Как рассказывает Полина Даровская, гендиректор и соучредитель группы компаний «Буоно кафе», три московских предпринимателя задумали начать бизнес в сфере общепита. Кафе-мороженое показалось хорошим вариантом для старта. Вложив €85 000 в производство и €35 000 в первое Piccolo, они скоро поняли, что не справятся с финансированием развития. Цех продали, «Буоно кафе» заключила контракт с «Юниджел». Сейчас у нее 30 Piccolo в разных городах и еще 18 традиционных кофеен, продающих 18 т мороженого в месяц. Теперь компания намерена вновь открыть производство и вдобавок готовит франшизную программу.
Ольга Фрунзе и ее партнеры тоже собираются продавать франшизу — самостоятельное открытие кафе обходится дороговато (до €300 000 на одну точку, хоть и окупается она за два года). Франчайзинг — причина быстрого роста сети «33 пингвина»: на 50 собственных кафе у нее приходится 650 партнерских, не считая летних торговых точек. У Baskin Robbins в России тоже 50 собственных и 230 франчайзинговых кафе. Не задавят ли агрессивные конкуренты Fresco Freddo?
Пока рынок растет настолько динамично, что позволяет развиваться всем. В мае этого года «Стандарт-Экология» запускает новый завод и перевезет туда оборудование с первого. Расширение мощностей позволит к осени делать вдвое больше мороженого — до 60 т в месяц (часть, как и сейчас, будет выпускаться по заказам ресторанов и кафе).
Ольга Фрунзе и ее партнеры не допускают и толики сомнения: «Мы не хотим думать, что у нас есть предел. Лучше всегда представлять, будто есть куда расти. Но в дешевый сегмент, на массовый уровень мы переходить не хотим. Там высокая конкуренция, и это неинтересно. Все равно что простые карандаши продавать».
Читайте подробнее на Forbes.ru:
11:30, 03.05.2013
Женщина у руля. Королева сладостей Жаклин Марс
Женщины уже давно вошли в большой бизнес. Это неоспоримый факт, который в текущем году подтвердил новый рейтинг америнского "Forbes", посвященный самым богатых людям планеты. Среди 1426 бизнесменов-миллиардеров 138 женщин, которые самостоятельно или вместе с родственниками управляют большими или даже мировыми компаниями. Одной из таких бизнесвумен является Жаклин Марс.
Краткая справка
На сегодняшний день Жаклин Марс занимает 36 место в рейтинге богатейших людей планеты и 17 место в аналогичном рейтинге родных США. Ее состояние эксперты оценивают в $17 млрд. Источником доходов бизнесвумен является компания Mars Incorporated - именно тот самый всемирноизвестный производитель шоколадных батончников под торговой маркой "Mars" и прочих сладостей. В 1999 году Жаклин вместе с двумя братьями Джоном и Форрестом-младшим унаследовала Mars Inc от отца. С тех пор компания с каждым годом только наращивает обороты и объемы прибылей. Это свидетельствует о грамотном подходе и качественном менеджменте. Во многом подобные результаты – заслуга самой Жаклин, которая активно занимается разработкой планов внедрения продукции компании на еще неосвоенных рынках, принимает решения о необходимых инвестициях и расширениях. Приглашаем Вас поближе познакомиться с самой Жаклин Марс и историей маленького семейного предприятия, разросшегося до планетарных масштабов.
Mars Incorporated
Удивительно, но при всем своем размахе и величине, компания "Mars" и ее собственники очень непубличны. Но некоторая информация, все-таки, имеется. Как мы уже говорили, "Mars" - яркий пример того, как может развиваться семейный бизнес. Компанию основал Фрэнк Марс вместе со своей женой Этель. С юных лет он продавал сладости, а потом задумался об изготовлении и реализации собственных. На кухне своего дома супруги Марс лепили конфеты с разными начинками, а потом продавали их всем желающим. Причем, их первый магазин находился все там же, в доме, а витриной служило обычное кухонное окно. Предприятие постепенно набирало обороты и процветало. Фрэнк Марс принял решение зарегистрировать свой бизнес - компания "Mars Candy" (по некоторым источника – "Mar-o-Bar") официально появилась в 1911 году. Спустя 12 лет Фрэнк вместе с сыном Форрестом разработал новинку в кондитерском мире – батончик Milky Way, ставший настоящим бестселлером и хитом продаж. Расширение ассортимента и популярность позволили компании перейти на следующий уровень развития и переехать в Чикаго (штат Илллинойс). К тому времени семейная фирма уже сменила название на Mars Inc.
Форрест Марс активно занимался развитием бизнеса, его мировым распространением и созданием собственной компании. В 1932 году он добился открытия отделения в Великобритании. Более того, под его влиянием в ассортименте "Mars" появилось новое ответвление – корма для животных "Whiskas" и "Pedigree". Форрест является автором конфет "M&M’s", реклама которых и по сей день звучит практически со всех средств массовой информации. Еще одним достижением стала покупка "Uncle Ben’s", а в 1967 году – австралийской компании Masterfoods.
Новшества и модернизации в "Mars" касались не только выпускаемой продукции и контроля ее качества, но и внутреннего механизма работы. Сотрудники получали необходимые знания в собственном центре обучения, а рабочие места были лишены всяческих перегородок и прочих отделений. Таким образом, обеспечивалась сплоченность коллектива и развитие командного духа.
Сегодня компания "Mars" владеет большим портфелем брендов, многие из которых хорошо известные нашему потребителю: "M&M’s", "Mars", "Orbit", "Whiskas", "Juicy Fruit", "Spearmint", "Milky Way", "Doublemint" и другие. Кстати, возраст некоторых перечисленных брендов перевалил за 50 и 100 лет. По данным "Forbes" объем продаж компании составляет $33 млрд.
Жаклин Марс – бакалавр искусств и бизнеследи
Жаклин Марс 73 года, но отходить от дел и почивать на лаврах в ее планы не входит. Она занимается развитием семейной компании, благотворительностью и является попечителем Конной команды США.
Одна из самых богатых женщин Америки и всей планеты родилась 10 октября 1940 года в Иллинойсе. Она всегда была целеустремленной и привыкла добиваться всего сама. Хорошо окончив школу-интернат миссис Холл в Питтсфилде (штат Массачусетс), Жаклин сама поступила в колледж Брайана Мора и, окончив его, получила степень бакалавра в области науки и искусств. С 1973 года Жаклин Марс входит в совет директоров "Mars Inc".
Жаклин дважды была замужем и оба раза неудачно. От первого мужа Дэвида Баджера она родила троих детей. Второй брак с Хэнком Фогелем продлился 8 лет. К сожалению, это все, что известно о Жаклин. Говорят, она охотно соглашается на интервью, связанные с бизнес-тематикой и вопросами деятельности компании, но никогда и никого не посвящает в аспекты своей личной жизни.
С этого материала на UBR.UA стартует новый проект, посвященный историям успеха крупных зарубежных бизнесменов и бизнесвумен, управляющих большими корпорациями и занимающих первые строчки в рейтингах самых богатых и знаменитых. Надеемcя, что эта информация будет полезна и познавательна, потому что у таких людей обязательно есть, что перенять и чему поучиться.
Дори Кларк
автор Forbes.com
Хорошо – не значит дорого
Четыре совета о том, как правильно подобрать рабочий гардероб.
Tocca spring 2013
Фото Futureclaw's photostream/flickr.com
Все понимают: встречают по одежке. Чаще всего по манере одеваться можно легко отличить адвоката от начинающего бизнесмена, участника рок-группы – от банкира. Некоторые люди не придают значения своей одежде и с иронией относятся к самому понятию «имидж». Для других внешний вид стал идеей-фикс, а их мысли только и заняты тем, как выбрать самый «правильный» модный бренд. И то и другое – крайности. Но кем бы вы ни работали, стоит поразмышлять о том, как гардероб влияет на ваш персональный бренд и как вы выглядите в глазах окружающих. Вот четыре простых совета, которые помогут вам правильно подобрать одежду для работы.
Одевайтесь соответственно случаю
Почему пресса уделяет столько внимания серой толстовке Марка Цукерберга? Одно дело, когда основатель Facebook небрежно одет на встречах с коллегами-стартаперами: многие из них предпочитают неформальный стиль. Но Цукерберг отказывается одеваться строже даже для таких важных мероприятий, встречи с инвесторами. Многие считают, что его одежда – признак неуважения к окружающим. Если вы часто ходите на деловые встречи, постарайтесь соблюдать дресс-код. Молодым сотрудникам это особенно важно. Еще студенткой я заметила, что преподаватели серьезнее относятся к тем из моих однокашников, кто отказался от кроссовок и рваных джинсов. Таким студентам чаще предлагали участие в интересных проектах: они выглядели «более зрелыми и профессиональными».
Не обязательно одеваться дорого
Проведите ревизию гардероба и пополните его хорошо скроенной и ноской одеждой . Стоит ли следовать примеру некоторых руководителей и вступать в модную «гонку вооружений»? Если вы – бизнес-специалист, а не модель, то вам не обязательно покупать безумно дорогие костюмы от итальянских брендов и полностью обновлять гардероб каждый сезон.
Одежда должна быть по фигуре
Найдите пару магазинов, предлагающих вещи, которые вам нравятся и при этом хорошо на вас сидят. Мой знакомый бизнес-консультант как-то рассказал, что коллеги одного из его клиентов считали его недостаточно аккуратным (и надежным) только потому, что он носил мешковатую одежду. Если вам сложно подобрать готовый костюм, доплатите за его подгонку. Это небольшие деньги, но ваша одежда преобразится.
Индивидуальность – это важно
Если вы без ума от галстуков-бабочек, необычных брошей или цветных носков – не стесняйтесь своего пристрастия. Дни всеобщего конформизма давно позади: благодаря необычным элементам гардероба люди запомнят вашу индивидуальность.
Внешний вид – важная часть вашего персонального бренда. Но одеваться хорошо – это не обязательно одеваться дорого или тратить на выбор одежды массу времени. Нужно просто сесть подумать, какая одежда дополняет ваш стиль и лучше всего на вас смотрится.
Елена Деревянко. Вице-президент Украинской PR-Лиги, основательница Агентства PR-Service, «Человек-бренд» в номинации «Агентский PR» по результатам опроса специалистов отрасли журналом MMRОт аврала до аврала
Каждый раз перед многодневными всенародными праздничными «заходами» (новогодними, майскими, восьмомартовскими…) повторяется устойчивое впечатление, что накануне вся страна стахановскими темпами пытается выполнить пятилетку за два дня. Заказы, встречи, брифы со скоропостижными сроками, мероприятия начинаются (и заканчиваются) за несколько недель до часа «Ч». Лавинообразно, как по предварительному сговору. Феномен наблюдается с завидной регулярностью из года в год. Затем по «странному» совпадению после завершения очередного праздничного марафона точно так же, словно по мановению волшебной палочки, наступает штиль. Не то чтобы совсем тишина, но нормальный рабочий процесс. В аккурат до следующего предпраздничного периода.
Учитывая массовый характер этой «миграции леммингов», я не могу обвинить украинские бизнес- и политическое сообщество в коллективном игнорировании стандартов тайм-менеджмента и эпидемии прокрастинации. Видимо, дело в более глубинных мотивах. Иногда мне кажется, что таким образом кое-кто уклоняется от ответственности за результаты рабочих процессов, которые, будучи заказаными до праздников, появятся на свет уже после завершения народных гуляний. Возможностей для встречи не было, вот и получилось так, как есть, издержки праздничного пульса страны. Такая своеобразная манипуляция, позволяющая снизить планку качества путем принуждения других участников процесса к принятию решений в условиях ограниченного времени, недостатка информации и праздничной лихорадки.
В то же время, синусоида «предпраздничный цейтнот – послепраздничный штиль» часто творит чудеса. Стратеги ваяют планы и программы, копирайтеры творят бессмертные шедевры, менеджеры, несмотря на роуминг, срастаются со своими электронными гаджетами в единый киберорганизм.
Жалко только иностранцев. Они, конечно, и сами умеют и отдыхать по тамошним «КЗоТам», и филонить в рабочее время, будь здоров – недавно одна фея из Лондона сорвала телеконференцию просто потому, что ей надо было забрать ребенка из детсада. Но так круто работать в режиме от аврала до аврала умеют только на бескрайних просторах экс-СССР. Поэтому иностранные коллеги каждый раз немного ужасаются, имея дело с нами накануне таких долгожданных майских праздников.
Женское лицо бизнеса
Вот несколько традиционных ракурсов, которые одинаково интересуют работающих мужчин и женщин:
- может или не может женщина быть самостоятельной (и успешной) предпринимательницей?
- может или не может женщина эффективно управлять компанией в качестве наемного топ-менеджера?
- чем отличается женский стиль управления от мужского?
- кто лучше работает на уровне среднего менеджмента и операционных сотрудников: женщины или мужчины?
И по сути, все они сводятся к поиску отличий в женской и мужской моделей поведения.
Адепты ведической культуры в ее различных трактовках любят цитировать афоризмы Чанакьи Пандита: «Женщина в два раза голоднее, в четыре раза пугливее, в шесть раз нахальнее, в восемь раз похотливее мужчины».
Звучит обидно. Но если вглядеться пристальнее, картина меняется. Если считать, что голоднее – к впечатлениям, пугливее – в плане способности видеть несуществующие угрозы, нахальнее – в плане воли к жизни и готовности на все во имя выживания и продолжения рода, похотливее – в плане количества и масштаба желаний, – все становится на свои места.
От «голода» – «женские бизнесы», где продают ощущения, впечатления, образы. Тут сосредоточены только представительницы слабого пола (и мужчины андрогинного типа). Но отсюда же подмена – содержания рабочего процесса его внешней формой: переговоры и встречи ради смены обстановки, а не во имя результата.
От «страхов» – разумное управление рисками. Но отсюда же – и женские дрязги на работе.
От «нахальства» – успех в бизнесе. Но от него же – желание уничтожить всех, кто мешает достичь поставленной цели (неважно, деловой или личной) – независимо от того, как это повлияет на деятельность компании.
От «похоти» – желание добиться еще большего успеха, дохода и признания. Но от нее же – неумение вовремя остановиться и «заточить пилу» (традиционная метафора из тренингов о том, что тупой пилой можно пилить бревно бесконечно, но если потратить всего час на ее заточку, эффект вырастет в разы, экспоненциально).
Между этими крайностями лежит обычная жизнь. Жизнь женщин-предпринимательниц по призванию, и тех, кому по тем или иным причинами (династия, воля, случайность, нужда) приходится «находиться» в бизнесе. Каждая вольна выбрать для себя экстремум из описанных выше.
Но при этом помнить, что чисто физиологически и психологически женщина способна быть рациональнее и эффективнее. Просто потому, что, как метко заметила нынешняя глава МВФ Кристин Лагард в своем инаугурационном интервью американской телекомпании АВС, «женщины вкладывают в политику меньше либидо и тестостерона и не проецируют собственное эго на переговоры». Конечно, так делают не все и не всегда (да, и не всегда это нужно делать), но как некий основополагающий принцип – вполне рабочая гипотеза.
Галина Еременко
Руководитель Украинского центра медиации при Киево-Могилянской Бизнес Школе, канд. юр. наук
Правильный вектор
Простые и правильно поставленные вопросы спасут переговоры
фото Thinkstockphotos/Fotobank.ua
Одной из наиболее существенных ошибок в переговорах профессор гарвардской бизнес-школы Макс Базерман называет то, что участники рассматривают предмет переговоров как некий ограниченный ресурс, который важно разделить по справедливости ( Max H. Bazerman «The Mythical Fixed Pie,» Negotiation, November 2003).
Но справедливость у каждого своя, и переговорщики покидают поле боя с сомнениями – можно ли было получить лучший результат для себя? Было ли у меня достаточно сил для того, чтобы можно было взять больше? Конкуренция, спортивные соревнования, рейтинги вырабатывают у нас стойкое убеждение, что если мне что-то нужно, именно это нужно и другому, и вопрос только в том, кто окажется сильнее, чтобы получить больше.
Посмотреть на ситуацию как на возможность для всех получить что-то важное для себя нам мешает неумение отделять свои позиции (хочу) от того, что мне действительно нужно (интерес), а также способность работать с интересами других людей.
Однажды я наблюдала ситуацию, в которой два человека, один из которых финансовый директор, второй – консультант, не могли договориться об условиях работы труда для консультанта. В представлении финансового директора самым важным интересом консультанта был значительный размер гонорара. Не прояснив этого предположения, финансовый директор искал причины красиво отказать консультанту в сотрудничестве, не смотря на прекрасные отношения между ними. На мой простой вопрос, обращенный к консультанту, что для него является самым важным в сотрудничестве, он ответил, что сама принадлежность к организации. Это позволяло ему получить возможность выступать перед клиентами организации, проводить исследования, повышать стоимость личного бренда, формировать круг своих последователей и т.д. «Деньги я зарабатываю в другом месте», – неожиданно для финансового директора заявил он. После этого договоренность быстро была достигнута, т.к. каждый получил 100% того, что ему действительно было нужно.
Часто мы готовы дать другим именно то, что нужно. Просто бывает сложно догадаться о том, что именно является важным. Задать вопрос, который прояснит интересы мы или не решаемся, или не умеем.
Поэтому пытаемся осчастливить человека тем, что важно для нам самим, ну а для другого не представляет никакой ценности. В результате – теряют все.
Наши дети – наши учителя. «Купи шоколадку – я с тобой поделюсь!»,- обещает мне мой сын. Папе он докладывает, что сделал уроки, бабушке, что поел, у меня просит гамбургер, потому что там «много зелени». Т.е. каждому сообщает то, что ему важно, взамен получая то, что важно для него самого. Что поможет нам научиться делать то, что уже умеют делать наши дети?
Задайте себе три простых, и одновременно золотых вопроса:
1. Что для меня важно в этой ситуации? Что может быть важно для другого? Например, я хочу любой ценой получать большую зарплату.
2. Почему для меня это важно? Например, потому что я люблю много путешествовать.
3. Что для меня (для другого) это может значить? Быть может, высокая зарплата как реализация возможности (и страсти)путешествовать означает, что я должна искать себя в туристическом бизнесе: и денег заработаю, и путешествовать буду.
Когда мы спрашиваем у участников наших программ, что их удивило, часто слышим: «Оказывается, хорошо работают простые вопросы!»
Да, они работает! Просто сделайте это – задайте их!
Включаем План Б
Чем поможет в переговорах знание альтернативных путей – рассказывает Галина Еременко
фото Todd Klassy/flickr.com
Однажды ко мне обратились за советом: каким образом лучше строить отношения при создании партнерского бизнеса. Разговор пошел о другом. В первую очередь мы обсудили вопрос, почему важно создание партнерства? В чем интерес? Ответы: объединение баз клиентов, оптимизация затрат на содержание офиса, увеличение интеллектуального ресурса, повышение безопасности для бизнеса и так далее.
Второй вопрос, который мы обсудили: существуют ли иные, кроме создания партнерства, способы удовлетворить эти интересы? Т.е. – об альтернативах партнерству.
Обязательно ли создавать партнерство для того, чтобы облегчить затраты на аренду помещения, может быть это можно достичь без официального слияния двух бизнесов? «Жениться бизнесами» легко – разводиться сложно. Оказалось, что есть много альтернативных способов удовлетворить свои интересы, не объединяясь. В этом случае будет выполняться одно из важных правил в переговорах: договариваться о совместной деятельности необходимо только тогда, когда все альтернативы еще хуже того, о чем стороны могут договориться.
Мысль о важности знания своих альтернатив (Плана Б) одним из первых высказал автор Гарвардской переговорной модели Роджер Фишер. Он подчеркивал, что знание альтернатив помогает увеличить свою силу и позиции в переговорах. Гораздо комфортнее чувствуешь себя, если точно знаешь, что жизнь не заканчивается, если мы не договоримся.
Анализ альтернатив второй стороны, т.е того, что «они» будут делать в случае недостижения договоренности, позволяет лучше подготовиться к переговорам. Например, если их План Б состоит в том, чтобы обратиться за услугой к вашим конкурентам, вам необходимо думать о том, чем ваше предложение будет уникально. И отличается от того, что предложат другие.
Работа с альтернативами позволяет помочь сторонам оценить риски нежелания сторон идти на переговоры или выполнять достигнутые соглашения.
Например, топ-менеджеры, которые явно не желают вести трудный разговор о сложившейся между ними ситуации, подрывают конкурентоспособность компании: поставленные задачи выполняются не эффективно; сотрудники обсуждают конфликт вместо того, чтобы выполнять свои обязанности; страдает репутация бизнеса и т.д. Если никто из конфликтующих сторон не предпринимает попыток решить ситуацию, – они реализовывают свою альтернативу оставить все как есть, и не напрягаться.
Двигаться в сторону переговоров им могут помочь простые вопросы, позволяющие оценить, насколько альтернатива «не напрягаться» действительно хороша. Вопросы об альтернативе позволят им заглянуть в будущее и оценить, сколько в действительности еще может длиться такая ситуация? Как собственники могут отреагировать на нее? Что будет, если кому-то из них придется обратиться в суд? Сколько может стоить им лично реализация альтернативы решать ситуацию через суд? Готовы ли они к смене работы? Постоянно тестируют свои альтернативы «ничего не делать» и наши дети, задающие в ответ на просьбу родителей что-то сделать «простой» детский вопрос вопрос: «А то что?»
Вам известно расхожее выражение «безвыходных ситуаций не бывает». Альтернативы есть всегда, просто часто мы их не замечаем. В успешном поиске альтернатив помогает, прежде всего, знание своих интересов. Анекдот о том, что можно назло кондуктору купить билет и не поехать, это как раз о том, что не ехать – это не альтернатива, иначе какой свой интерес удовлетворяет пассажир?
И еще несколько важных правил, которые необходимо помнить при выработке плана Б:
Альтернативы должны быть реалистичны.
Они могут меняться в ходе переговоров.
Важно не переоценивать свои альтернативы и не недооценивать альтернативы второй стороны.
Обсуждение альтернатив на переговорах не должно выглядеть как угроза.
Вопросы на оценку альтернатив второй стороны на переговорах должны звучать таким образом, чтобы помочь партнерам по переговорам сохранить лицо.
Женщины в переговорах
фото Imago/Global Look
Руководитель одной из компаний однажды рассказал мне грустную историю. Один из лучших директоров подразделений уволилась «из-за любви к компании»: на работу уходило все ее личное время, а работать меньше она считала нечестным.
Моя знакомая, брокер была посредницей в сделке по продаже одной компании. Она вышла из переговоров, отказавшись от комиссионных, когда поняла, что одной из сторон сделка может оказаться не по карману. Она предпочла «подарить сделку» ради того, чтобы сохранить отношения с обеими сторонами и в будущем выиграть больше.
Две разных истории, которые объединяет то, что женщины, способные добиться в бизнесе очень многого, сдаются раньше, чем исчерпаны все возможности.
Почему женщинам-лидерам не хватает цепкости в отстаивании своих интересов? Американские исследовательницы Линда Бабкок и Сара Лашевер посвятили ответу на этот вопрос книгу Ask for it: How Women Can Use the Power of Negotiation to Get What They Really Want. Один из основных выводов их работы – женщины и мужчины ведут себя в переговорах совершенно по-разному. Мужчины в среднем в шесть раз чаще вступают в переговоры, если вопрос касается защиты их личных интересов. Женщины предпочитают или избегать подобных переговоров в надежде на то, что компания оценит их труд и предложит лучшие условия, или искать лучшей доли в другой компании. Те, кто все же вступает в переговоры, порой ведут их излишне эмоционально и агрессивно. Бабкок и Лашевер объясняют такую манеру особенностью воспитания девочек: их учат, что долгосрочные отношения важнее, чем кратскосрочный результат, что интересы и потребности других людей выше, чем собственные.
Добиваться своего женщинам мешает не только воспитание, но и общераспространенные представления о социальной норме. Бабкок и Лашевер излагают результаты одного эксперимента: наблюдатели негативно оценили поведение женщин, пытавшихся добиться для себя лучших условий труда. Аналогичное поведение мужчин было оценено как нормальное.
Женщины слишком долго находились на вторых ролях в обществе и бизнесе, чтобы преодолеть гендерный разрыв одним прыжком. Нежелание лишний раз «торговаться» абсолютно рационально: слишком высок риск проиграть – во всяком случае выше, чем у переговорщиков-мужчин.
Означает ли это, что не стоит и стараться? Ни в коем случае. Просто нужно не бояться брать ответственность на себя. Ход рассуждений примерно такой: «Я знаю: я женщина, и это мое ограничение в переговорах. Я сама должна решить, как его преодолеть. И я смогу это сделать, потому что я женщина».
Как-то мне пришлось обсуждать свое участие в качестве медиатора в сложных переговорах между четырьмя мужчинами. Мой давний знакомый, обратившийся ко мне за советом и помощью, узнав о предстоящих переговорах, намекнул, что мне стоило бы привлечь в помощники мужчину, чтобы его присутствие повысило мой статус посредника в глазах других участников переговоров.
Хорошо это или плохо? Никак. Просто так есть. Нет смысла обижаться на время, в котором мы живем. Мотивы моего знакомого были совершенно разумны, и я прислушалась к его рекомендации. Сделка пока не завершена, права я оказалась или нет – судить рано.
Изменить мы можем больше, чем нам кажется, так как обычно перед переговорами люди наделяют сверхсилой вторую сторону и обесценивают свою.
Что может сделать нас сильнее в глазах партнеров, работодателей, мужей и в своих собственных глазах?
1. Знание того, что у нас всегда есть альтернатива (запасной план «Б»).
2. Построение коалиций с «агентами влияний», чье мнение важно для второй стороны в переговорах.
3. Вооруженность объективной информацией: факты – упрямая вещь.
4. Умение искать варианты на основе общности интересов. Основным должен стать поиск ответа на вопрос «Почему то, что важно для меня, может оказаться важным и для второй стороны?»
5. Умение бесконфликтно общаться таким образом, чтобы Вы получили то, что нужно Вам, а вторая сторона при всем том, еще и удовольствие.
Елена Макеевауправляющий партнер аудиторской фирмы Aksonova & Associates
В защиту бухгалтера
Бухгалтер – профессия, ставшая непопулярной и не престижной. Виноваты в этом сами бухгалтеры. Несколько слов в защиту чести и достоинства от владелицы аудиторской компании Елены Макеевой
Фото ImageBroker/Global Look
Я бухгалтер, аудитор, собственник аудиторской компании и вице-президент «Совета независимых бухгалтеров и аудиторов». Я встречаюсь с моими коллегами в Украине и в других странах». Я – могу судить о бухгалтерах. Отчасти, то, о чем я скажу – это и мои недостатки, стереотипы, с которыми я борюсь.
Образ бухгалтера-сухаря, сформированный общественным сознанием, прочно оформился в головах обывателей, уже и сами бухгалтеры подсознательно следуют этому образу. И укрепляют его – своим поведением, манерами, образом жизни, вкусами.
Еще Оноре де Бальзак писал, что среди счетных работников «Можно было встретить лысых, зябких субъектов; людей, ходивших в потертом, заношенном платье… Эти люди слишком далеки от административных верхов, чтобы мечтать о каком-либо повышении. При виде их странных физиономий трудно решить – чиновничье ли ремесло превращает этих млекопитающих пероносцев в кретинов, или же они занимаются таким ремеслом потому, что родились кретинами».
Или вот еще пример, латиноамериканский писатель Алехо Карпентьер в «Веке просвещения» писал о будущей работе своего героя-бухгалтера «Он будет просиживать с утра и до вечера за конторкой, заляпанной чернилами, в обществе счетоводов и приказчиков, этих унылых людей, которым нечего сказать друг другу».
Два столетия назад обыватели и непосвященные не понимали, чем живут бухгалтеры, не понимают и сейчас. И тогда, и сейчас бухгалтеров не уважали. Собственники и менеджмент компании даже не представляют себе хорошенько, в чем же ценность их труда.
Спросите любого бухгалтера, в чем состоит его работа, что конкретно он делает. Услышите в ответ набор непонятных фраз. Задайте бухгалтеру вопрос «Чем вы занимаетесь в компании?». На своих мотивационных тренингах я его задаю. Знаете, что слышу в ответ? «Я бухгалтер… такой вот компании». От ответа скучно становится с первой секунды, не только мне, всем вокруг.
Знаете что? Я задавала этот же вопрос менеджерам по продажам. Помимо своей должности в компании, они подчеркивали и свою личную значимость, незаменимость, собственные достижения и вклад в общее дело. Звучало это, по меньшей мере, гордо.
Наблюдая за коллегами в Украине и в других странах мира, я пришла к выводу, что в значительной степени в создании отрицательного профессионального образа виноваты сами бухгалтеры.
Я спрашиваю у бухгалтеров, которые жалуются на своих начальников и коллег, на контролирующие органы.. что же они сделали для того, чтобы по-настоящему полюбить свою профессию и себя в ней?
Что сделали для того, чтобы нас и наш труд уважал наш начальник?
Работа бухгалтера – это не просто заполнение табличек, колоночек, столбцов отчетности. Мы выполняем важнейшие функции – контролируем материальные и финансовые ресурсы компании, формируем финансовую отчетность, которая привлекает потенциальных инвесторов. Бухгалтер – самый ответственный работник, которому нужно признание руководства и сотрудников, оценка его работы, одобрение коллег. А зачастую просто не хватает должного внимания. От этого развиваются комплексы, талант увядает, что приводит к большому количеству ошибок. И неудовлетворенности, в том числе своей жизнью.
Собственники бизнеса часто не могут оценить труд бухгалтера, критика в его адрес звучит постоянно. Генри Форд сформулировал свое отношение к бухгалтерам так: «Когда я изучаю свой баланс, я не могу увидеть там двух вещей: цены моей марки и стоимости моих кадров. Однако именно они и делают меня богачом».
Такие собственники в грош не ставят финансовые отчеты своих бухгалтеров. Отдают бухгалтеру самый маленький кабинет, самый старый компьютер. И никаких бонусов за работу!
Бухгалтера часто нагружают «сопутствующими» заданиями: «оформи приказ о принятии на работу, подготовь договор, закажи билеты в командировку, договорись о скидках» и т.д. Бухгалтер покорно соглашается выполнять задания своего начальника, он ждет, что его мультифункциональность будет оценена по достоинству.
А начальник, как правило, грузит своими заданиями тех, у кого это получается, кто молча берет на себе ответственность. Кто в этом виноват?
В 2007 году я впервые принимала участие в Конгрессе аудиторов, который проводит Институт аудиторов Германии. Профессии аудитора исполнилось 75 лет. В Германии профессия аудитора не отделяется от профессии бухгалтера и бухгалтеры являются членами Института аудиторов Германии.
На протяжении всего Конгресса я оцепенела от удивления(это подходящее слово): я увидела колоссальную разницу между бухгалтером (аудитором) в Германии, и в Украине. Немецкие бухгалтеры абсолютно незашоренные, свободные люди, они свободно говорят о культуре, живописи, литературе, путешествиях. Они живут полноценной жизнью, они – развиваются. Среди коллег в неформальной обстановке они не говорят о проблемах профессии, Налоговом кодексе, проверках. Мой коллега из Нидерландов Edward de Kubber на вопрос, как профессия воспринимается в обществе в его стране, ответил: «Это определенный статус, имидж. Профессия воспринимается на очень высоком уровне. Однако часто люди думают, что мы нудный народ».
Что у нас? Мы только и делаем, что жалуемся на судьбу, пытаемся разобраться в проводах-флешках или в правилах и порядке заполнения декларации, – специалисты по чужим надобностям. Мы живем нашей профессией, при этом мы не ценим и не любим достаточно ни свою профессию, ни себя. Это самое печальное.
Имидж профессии напрямую зависит от нас. Только мы способны его поднять и потребовать уважение к себе со стороны общества.
Следует перестать жить ради работы. В нашем графике должно быть место семье, любимому хобби, друзьям, выставкам, литературным вечерам. Мы не должны брать на себя ответственность за те задания, которые выходят за рамки нашей компетенции. Следует научиться говорить нет и начальнику, и коллегам. Как-то один знакомый психолог мне сказал, что для того, чтобы научиться говорить нет, надо попросить кого-то из близких задавать тебе в день 10 вопросов, на которые ты точно ответишь «нет».
Для того, чтобы быть востребованным, надо все время создавать себе дополнительную стоимость – для этого нужно много учиться. Человек, который развивается и профессионально растет, априори вызывает уважение в глазах общества. И последнее, надо любить свою профессию. Только занимаясь любимым делом можно достичь вершин.
Поэтому, дорогие бухгалтеры, когда в следующий раз ваш руководитель, или какой-нибудь еще Генри Форд, спросит вас – а зачем вы нужны компании? – ваш ответ должен быть очень простым. «Я бухгалтер. И только я могу вам точно, до копейки и цента сказать – вы все еще миллионер, или уже банкрот».
