БИЗНЕС
Валерий Хорошковский — о том, как стал миллиардером
Интервью с бывшим владельцем телеканала «Интер» и Укрсоцбанка.
Леся Войтицкая — 3 Сентябрь 2013
Валерий Хорошковский — о том, как стал миллиардером
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
Жаркий августовский день в Монако Валерий Хорошковский проводит не на яхте и не у бассейна. Несмотря на череду предшествующих нашему интервью встреч, на лице бизнесмена ни грамма усталости. Загорелый и подтянутый Хорошковский выглядит очень расслаблено. Он две недели на собственной яхте ходил по островам Греции, сейчас со всей семьей отдыхает в Монако. На вопрос Forbes, есть ли у него здесь недвижимость, Хорошковский отвечает: «У меня есть, где здесь жить».
Апартаменты в этом карликовом государстве миллиардер купил пять лет назад, но впервые в них побывал только весной этого года. Теперь он не может нарадоваться новому жилью – толпа охраны в вестибюле, личный лифт, который открывается прямо в квартире и спускается в аккурат к припаркованному спортивному Mercedes, просторные комнаты, свой сад и отличный вид на княжий дворец, старый город и марину, на которой, среди прочих, можно разглядеть шикарную яхту мультимиллионера. С тех пор как Хорошковский обжил новый дом, в нем побывали почти все друзья и бизнес-партнеры. Кто не входит в категорию приближенных к бизнесмену людей, довольствуются скучным видом из окон четырехзвездочного отеля Hermitage.
О том, как Хорошковский заработал миллиард, но потерял Родину, можно прочесть в сентябрьском номере журнала Forbes. Ниже – рассказ об этом самого бизнесмена.
– Что собой представлял ваш первый бизнес?
– Начало 1990-х, абсолютно новая страна Украина, практически не было регуляций, да и полноценного государства еще не существовало. Когда начал зарабатывать первые деньги – именно они и были целью, так как нужно было кормить семью. Юридическое образование способствовало. Правда, применить полученные знания было достаточно сложно.
– Параллельно вы получали высшее образование…
– Я поступил в 20 лет, после армии. После школы хотел поступать на философский факультет, но для этого нужно было либо иметь практику, либо отслужить в армии. Я выбрал армию, однако в 1987 году произошло столько изменений, что о философском факультете думать не приходилось, поэтому в 1989 году решил поступать на юридический.
– Работать начали на первом курсе?
– На первом курсе юрфака нам дали совет: «Не спешите давать консультации!». Профессор, прежде чем ответить на какой-то вопрос, посоветуется с другими профессорами, а первокурсники готовы давать консультации сиюминутно по всем вопросам. Я был в числе таких первокурсников, и это помогло мне устроиться на работу. Меня попросили написать несколько договоров, и когда они сработали с точки зрения судебной перспективы, предложили перейти на постоянную работу. Родители получали 350 рублей, а я – 800-1000 рублей. Через 8-9 месяцев я понял, что нужно создавать что-то свое.
– Как пришла в голову идея первого бизнеса?
– Нельзя сказать, что это была разовая акция. Возможностей было много, я пробовал себя в типографском бизнесе, собирали компьютеры, занимались торговлей. Но реально первые серьезные деньги я получил от торговли автомобилями.
Я пробовал себя в типографском бизнесе, собирали компьютеры, занимались торговлей. Но реально первые серьезные деньги я получил от торговли автомобилями
– Что это был за бизнес?
– В 1991-1993 годах мы работали по сложной цепочке преобразования металлургической продукции в автомобили «Волга» или ВАЗ. Бартерные схемы: металл меняли на двигатели, двигатели на автомобили, автомобили завозили и продавали населению. Это был единственный способ добраться до кэша.
– У вас были партнеры по бизнесу?
– Партнеры были только в самом начале, с ними мы расставались легко, находили компромиссы. Кому-то казалось, что можно сделать больше, кто-то считал, что партнерство себя изжило. Я считаю, что любая бизнес-модель в партнерстве или самостоятельно имеет право на жизнь.
– Можете назвать имена первых партнеров?
– С Вадимом Григорьевым мы создали компанию «Меркс», у которой было направление по компьютерам и мебели. Потом компьютеры отмерли, и мы продолжили развивать только мебельное направление. Оба направления – это идея Григорьева, я выступал там как финансовый инвестор и имел 50%-ю долю.
– Потом вы вышли на металлургический рынок с компанией «БОВИ». Как вы попали на этот рынок?
– Мы покупали металл в основном на Днепродзержинском металлургическом заводе и продавали его в Юго-Восточную Азию. Григорьев к этому бизнесу не имел никакого отношения. Я развивал это направление параллельно с «Мерксом».
– В 1990-х какая из ваших компаний была крупнее?
– «Меркс» был крупнее по оборотам, но по прибыли был крупнее «БОВИ».
– Именно благодаря «БОВИ» вы познакомились с нынешним совладельцем российского «ЕвразХолдинга» Александром Абрамовым?
– Нас познакомил Яков Аптер в 1993 году. Он был народным депутатом и руководил Керченским металлургическим заводом. Яков был интересный человек, опытный, открытый. Разница между нами была и по возрасту дикая, и по положению, но почему-то он ко мне очень хорошо относился. Как-то он сказал, что в России у него есть товарищ, который работает с металлом, и предложил нас познакомить. Так я познакомился с Сашей Абрамовым, а позже – с его партнером Александром Фроловым. Тогда было сложно сказать, у кого из нас было больше денег.
– Сразу начали сотрудничать?
– Мы долгое время просто оставались товарищами, потом эти отношения переросли в дружбу. Вместе мы начали работать, когда я уехал в «ЕвразХолдинг» в 2004 году.
– Когда вы себя почувствовали богатым человеком?
– Я не понимаю, что такое чувствовать себя богатым человеком – это не нуждаться в деньгах или иметь излишние деньги (хотя такая формулировка для меня непонятна)? Когда денег мало – ты думаешь, как бы их заработать и прокормить семью, когда денег много – ты только о них думаешь. Поэтому нужно иметь столько денег, чтобы о них не думать.
– Почему в 1995 году вы пошли в политику? Хотели защитить свой бизнес?
– Существовало некое ощущение несправедливости и желания ее устранить. Это вечная внутренняя борьба между тем, что ты как бизнесмен делаешь, и теми правилами, которые тебе диктуются. Это чувство несоответствия подрывало меня встать и все исправить, прийти и помочь. Поэтому у меня несколько раз был этот переход из политики в бизнес и из бизнеса в политику.
– Первый раз у вас не получилось…
– В 1995 году я конкурировал с Сергеем Буряком (сейчас – народный депутат, совладелец Брокбизнесбанка. – Forbes). Безусловно, у него было больше опыта и возможностей. Он выиграл справедливо. Я был полностью не подготовлен с точки зрения ресурсов, знакомых, понимания технологии процесса, но пришел вторым и был очень близок к победе.
– Ваши знакомые вспоминают, что уже в 1990-х у вас были телохранители. Существовала реальная угроза вашей жизни?
– Несколько человек со мной ходили, но это была, скорее, дань моде. Оглядываясь назад, это выглядит несколько смешным. Охраняться нужно или профессионально, или никак. Потом охрана у меня появилась, когда я занимал должность председателя СБУ и первого вице-премьер-министра. Сейчас я не пользуюсь услугами телохранителей.
– В 1990-е работать было сложно?
– Не было четкой задачи или стратегического вектора развития. Когда закрывалась одна ниша, и до момента, когда ты нащупывал другую, приходилось переживать период шторма, волнений и максимально напряженное время поиска. Это период жизни стал хорошей школой, познакомил со многими интересными людьми, с настоящими друзьями, учителями, к которым я, прежде всего, отношу Владимира Ивановича Рыжего.
У нас в стране большая проблема – люди не слышат друг друга. Усложняется эта ситуация тем, что люди за деньги делают гадости. За 25 лет бизнес-карьеры я могу по пальцам перечислить людей, с которыми мне приятно общаться и которые остались стабильными и порядочными.
– Абрамов есть в числе этих людей?
– Безусловно.
– А Виктор Пинчук?
– С Виктором у нас никогда не было дружеских отношений. Мы с ним знакомые, приятели.
– Ваши первые предвыборные кампании в 1995 и 1998 годах финансировались с вашего бизнеса?
– Да, там были исключительно мои деньги.
– Алена Сибирякова в книге «Украина. Точка G» описывает вашу предвыборную кампанию. Очень забавный момент есть, как вы поете с хором бабушек...
– С хором бабушек я готов петь и сегодня. Очень уважительно отношусь к людям, которые в условиях мест недостаточной активности, к которым относятся периферийные зоны, находят в себе жизненный драйв. Они все идейные женщины, их не обманешь, особенно при контакте лицом к лицу. Их доверие дорогого стоит. Кстати, мне не так давно предлагали выдвигаться по девятому округу (в 1998 году Хорошковский набрал в этом округе 53,56% голосов. – Forbes), говорят, что замеряли рейтинг, и у меня он очень высокий там.
В 2004 году я уезжал в Москву с пониманием, что могу там остаться до конца своей жизни, поэтому расчищал все свои украинские активы, чтобы не висеть тут якорем. Тогда я продал Укрсоцбанк, «Меркс». «Галактон» продали еще в 2002 году
– Как у вас появились компания «Галактон»?
– В 1997 году Вадим Гуржос предложил приватизировать этот завод. Половина денег была его, половина – «Меркса». Операционной деятельностью занимался Гуржос.
– Вы неплохо устроились – «Мерксом» занимался Григорьев, «Галактоном» – Гуржос...
– Это нормально, я там выступал как финансовый инвестор. Мог себе позволить заниматься политикой, в то время как партнеры занимались бизнесом.
– Когда вы продали «Меркс» и почему?
– В 2004 году я уезжал в Москву с пониманием, что могу там остаться до конца своей жизни, поэтому расчищал все свои украинские активы, чтобы не висеть тут якорем. Тогда я продал Укрсоцбанк, «Меркс». «Галактон» продали в 2002 году.
– Куда вложили полученные от продажи «Галактона» и компании «Меркс» деньги?
– Часть из этих денег я инвестировал в акции «Евраза» до размещения компании на IPO. На тот момент я купил до 2% акций «Евраза».
– В этот же период у вас появилось 50% акций водочной компании «Союз-Виктан»…
– Андрей Охлопков предложил мне поучаствовать в этом бизнесе в качестве портфельного инвестора. Спустя какое-то время я понял, что бизнес-модель компании неверная. Тогда я предложил принять участие в более глубокой фазе управления, что вызвало определенное сопротивление команды. В 2006 году я предложил выкупить у меня акции, так как видел, что компания будет терять долю рынка, что, к сожалению, и произошло.
– Вы продали свою долю где-то за $250 млн?
– Я получил хорошие деньги, цифр уже не помню.
– Компьютеры, металл, мебель, молочные продукты, водка. Какие-то из вышеперечисленных бизнесов представляли для вас стратегический интерес?
– Единственный бизнес, в который я был вовлечен и который для меня представлял огромный интерес – Укрсоцбанк. Банком я занимался предметно, лично и много. Это был единственный мой бизнес, на который я тратил очень много времени.
– Скупать акции банка вы начали еще в конце 1990-х. Почему решили купить именно банк?
– Зайти в Укрсоцбанк была идея Саши Абрамова вместе с его партнерами. Он убеждал меня, что в Украине нужно иметь большую финансовую структуру.
– Нужно для чего?
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
– Для развития бизнеса в принципе. Москва шла на несколько шагов вперед, и там уже индустриальные компании приобретались через банки. Саша долго и много мне рассказывал, как это происходит, и что Украина еще недоразвитая в этом плане страна. История показала, что он был абсолютно прав. В 1997 году мы начали скупать акции Укрсоцбанка, в 1999 году нам удалось выкупить контрольный пакет по небольшим деньгам на тот момент.
– Сколько?
– Я уже не вспомню, но где-то $15-20 млн.
– Вы заходили в банк вместе с Абрамовым?
– Мы сначала были партнерами в этом бизнесе 50/50, он через компанию «Ферротрейд», я через «Меркс» и «Галактон».
– Когда вы выкупили долю Абрамова?
– Где-то в 2001 году.
– Почему Абрамов решил выйти из этого бизнеса?
– Он все больше уходил в индустриальный сектор, а я фиксировался на финансовом. Для него это была инвестиция, которую он решил закрыть с определенной прибылью.
– На покупку банка вы потратили $20 млн. Нужны были еще деньги на развитие банка?
– Приблизительно столько же нам пришлось потратить, чтобы привести банк в порядок. Банк генерил прибыль, поэтому он реинвестировался, мы не изымали прибыль.
– Первое время в банке работала команда московских банкиров…
– Было желание закинуть спиннинг. Разбираться в исторических хитросплетениях и семейных связях не было ни желания, ни сил. Нужно было привести готовую команду, которая сможет принять бразды правления на себя и задать некий другой тренд. Это был период ломки. У московских менеджеров был короткий контракт. После этого мы поставили тех топ-менеджеров, с которыми сработались, которым доверяли.
– Московская команда справилась с задачей?
– Задачу по сломке механизма и установлению новых правил они выполнили. Следующая задача была развитие, над ней работали украинские менеджеры – Борис Тимонькин, Валентина Жуковская и Николай Лагун.
– Жуковская сейчас – почетный президент черкасского «Азота», который принадлежит Дмитрию Фирташу. Говорят, она ваша двоюродная сестра…
– Это неправда. С Валей мы познакомились в 1996-м или 1997 году. У нас были абсолютно разные сферы деятельности – она занималась рознично-торговым бизнесом, а я у нее покупал какие-то вещи. Мы начали дружить, я позвал Валю в «Меркс», потом в Укрсоцбанк. В банке она много сделала с точки зрения контроля рисков – это была ее зона ответственности.
– Укрсоцбанк контролировал Крымский содовый завод и «Луганскоблэнерго». Сейчас этими активами владеют Дмитрий Фирташ и Константин Жеваго. У вас лично в этих компаниях были какие-то интересы?
– Крымский содовый мы не контролировали. Было постановление Кабмина передать нам его в управление, но этого не произошло. Предприятие «Луганскоблэнерго» обанкротилось, банк выкупил его активы на торгах. Потом эти активы легли в основу ЛЭО (Луганского энергетического объединения, сейчас контролируется Константином Григоришиным. – Forbes). Это то сочетание банка и индустриальных активов, о которых говорил Абрамов, и в которых я видел перспективу развития.
– Что еще покупали через банк?
– Мы дешево покупали коксохимические и угольные предприятия и пытались перепродать их дороже. Признаюсь, мы не везде были успешными, но если взять общий баланс нашего пакета – он был позитивный.
– Почему Укрсоцбанк стал бизнесом, в котором вы лично занимались оперативным управлением?
– Размер бизнеса требовал моего личного вмешательства, особенно на первом этапе – скупке акций и стратегическом сломе тренда, который шел, к сожалению, вниз.
– Какие задачи вы ставили – войти в топ-3, например?
– Да, такую задачу мы ставили. Постоянно следили за валютой баланса, наращивали кредитный портфель, развивали розничный банк. У «Укрсоца» было огромное количество преимуществ и единственный недостаток – консервативность, совковое отношение к клиентам, устаревшая система банкинга. Банк отставал и по технологиям, и по качеству людей, и по общению с клиентами.
– Конечная цель была выгодно продать, вывести на IPO?
– Нет. Я думал, что Укрсоцбанк может стать неким базовым моим активом, за счет которого можно будет иметь длительное развитие, в том числе индустриальное.
– Что пошло не так?
– Я принял решение о переезде в Москву и закрывался по всем активам в Украине.
– Расскажите историю, которая произошла у вас с Виктором Пинчуком во время сделки. Правда, что вы продавали банк, используя метод «рулетки» (когда один из партнеров предлагает другому продать долю последнего по определенной цене, и если второй откажется, то обязан будет выкупить долю первого, исходя из такой же оценки)?
– Рулетка – это способ достижения максимальной цены при обязательствах другой стороны, это когда либо ты продаешь, либо тебе. Сделка была непростой, она учитывала комплекс факторов в рамках наших взаимоотношений. По факту это была покупка-продажа.
– Почему вы решили продать банк? Или Пинчук вам предложил такую сумму, от которой было невозможно отказаться?
– Я не искал покупателя.
– Виктор Михайлович финансировал какие-то ваши предвыборные кампании?
– Мои – нет.
– А «Команду озимого поколения»?
– Врать не буду, не помню. У нас там была сложная система финансирования – каждый делал определенные взносы, возможно, часть участников делала взносы с помощью Виктора Михайловича. Но я к нему не обращался.
– Укрсоцбанк вы продали за $230-250 млн?
– Приблизительно так.
– Говорят, у вас с Пинчуком нехорошие отношения…
– Неправда. У нас ровные отношения.
– Что побудило вас уехать из Украины в 2004 году? Напряженные отношения с зятем президента, разочарование в политике?
– В начале января 2004 года я ушел с позиции министра экономики в отставку, и у меня было девять месяцев ничего неделанья. В этот период у Абрамова в компании произошла неприятность – погиб вице-президент Андрей Севенюк. Саше понадобился человек, которому он доверяет, который в теме и кто может быстро закрыть эту брешь, так как Севенюк вел всю оперативную деятельность «Евраза». У него не было времени на поиски и ошибки, он предложил мне. Я в то время не видел пути развития Украины и принял решение уехать.
– У вас было около 2,08% акций «ЕвразХолдинга»?
– Да, где-то так.
– В 2006 году вы продали 0,93% за $80 млн?
– Наверное.
– Сколько у вас осталось акций «Евраза»?
– Около одного процента.
БИЗНЕС
Валерий Хорошковский — о продаже «Интера» и карьере чиновника
Экс-глава СБУ и бывший первый вице-премьер-министр в интервью Forbes рассказал, как развивал свой медиабизнес и насколько сильно его политическая карьера влияла на работу крупнейшего телеканала страны
Леся Войтицкая — 4 Сентябрь 2013
Валерий Хорошковский — о продаже «Интера» и карьере чиновника
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
Продолжение интервью с Валерием Хорошковским. В первой части читайте о том, как бизнесмен заработал свой начальный капитал, и о продаже Укрсоцбанка Виктору Пинчуку.
– Почему в 2005 году вы решили купить телеканал «Интер»?
– Предложение о покупке получили акционеры «Евраза». В силу того, что это – украинский актив, заниматься этим вопросом предложили мне. Когда настало время покупки, Саша сказал, что ему это не интересно. А я загорелся – это был прибыльный и перспективный актив.
– А деньги у вас были на покупку «Интера»?
– Частично были, где-то 30-40% одолжил у партнеров. Эти кредиты я закрыл, продав акции «Евраза».
– У Абрамова?
– У партнеров.
– Как вы согласовали эту покупку с Абрамовым?
– Саша сказал, что не возражает.
– Вы купили канал, который приносил $10 млн прибыли в год за $250-270 млн. Переплатили?
– Сумма сделки – приблизительно $250 млн. Мне было интересно покупать лидера рынка, понимать, что можно сделать, к какой капитализации привести, смотрели на перспективу 3-5 лет. За это время финансовые показатели увеличились в разы.
– СМИ называли Константина Григоришина еще одним потенциальным покупателем «Интера». Предварительное соглашение о купле-продаже части акций с Игорем Плужниковым подписывал именно он. Григоришин работал в ваших интересах?
– Я не помню историю в деталях, но он был тем человеком, который эту сделку предлагал Абрамову.
– Как повлияла на ход переговоров смерть Плужникова?
– Юридически его смерть не повлияла никоим образом. Вы фамилию Плужникова в собственниках «Интера» не найдете.
– Как и не найдем в первоначальных документах о покупке канала вашу фамилию.
– Неправда. Я как покупатель всегда говорил, что конечный бенефициар компаний, которые приобретали «Интер», – Валерий Иванович Хорошковский.
– Можете прояснить, как проходила процедура продажи?
– «Интером» владела ассоциация, а это квазиюридическое лицо. В ассоциацию входили юридические лица, которые не имели в ней каких-либо долей – они просто участники, фактически, это договор. Учредители этих компаний находились за рубежом. Эта сложная сделка разворачивалась, покупались собственники собственников, компании, которые являются учредителями ассоциации, заводились в ассоциацию наши компании.
– Когда вы смотрели «Интер» для Абрамова – знали, что сделку будет очень сложно структурировать?
– Конечно. В том числе это было одной из причин его отказа от покупки.
– Сергей Созановский говорит, что сделка держалась фактически на честном слове, активы не были надлежащим образом оформлены, и при желании продавца вы могли получить дырку от бублика. Так ли это?
– Это правда.
– Быстро освоились на медиарынке?
– За короткое время на канале я понял, что данная сфера имеет абсолютно другую бизнес-логику и бизнес-модель, чем индустриальные активы. Тут бизнес-план и EBITDA – далеко не те показатели, которые демонстрируют успешность. В этом бизнесе я был, скорее, неофитом, чем профессионалом, хотя думал, что мои бизнес-умения распространяются на любую сферу. Понадобилось 1,5-2 года личного вникания, чтобы наконец-то разобраться как в терминологии, так и в понимании процессов.
– Какие ошибки вы успели за эти два года совершить?
– Самая главная ошибка – кадровая. В силу непонимания попытка принять стандартизированные подходы приводила к тому, что «Интер» терял рыночные позиции.
Влад Ряшин приехал ко мне домой и сказал: «Я вам сделаю предложение, но уверен на 100%, что вы на него не согласитесь. Отдайте мне канал в управление на три года, и я принесу вам в результате $300 млн». Я ответил: «Да, ты прав, я не соглашусь, и причина одна – тебе нечем ответить»
– О чем вы не договорились с Владом Ряшиным, который успешно руководил каналом при Плужникове?
– Наш последний разговор я помню, как будто это произошло сегодня. Он приехал ко мне домой и сказал: «Я вам сделаю предложение, но уверен на 100%, что вы на него не согласитесь. Отдайте мне канал в управление на три года, и я принесу вам в результате $300 млн». Я ответил: «Да, ты прав, я не соглашусь, и причина одна – тебе нечем ответить. Деньги большие, если этого не случится – тогда что?! А мне что дальше с этим делать? У меня нет ни своей команды, ни обещанной прибыли, есть только затраты и кредиты». На этом разговор был закончен. Ряшин ушел из канала.
– Вы ему не поверили?
– На каком основании я должен был ему поверить?! Я его близко не знал. Сейчас, по прошествии времени, я понимаю, что Владу нужно было по-другому строить этот разговор. Чуть-чуть изменить угол. Он должен был сказать: «Я остаюсь лидером. Если вам нужно поставить людей на какие-то контрольные функции – пожалуйста. Я вам обещаю вот такую прибыль, вы это сможете проверить на таких-то коротких этапах». Тогда у меня появилась бы какая-то модель. А так меня смутило, что я должен отдать канал на три года человеку, которому потом будет нечем ответить.
– Это была основная ваша ошибка?
– Я изначально к телевизору относился настолько непрофессионально, что, мягко говоря, смотрел на экран и судил – нравится мне это лично или нет. На что мне мои менеджеры абсолютно объективно говорили: если хотите получать прибыль, а не удовольствие от просмотра – разрешите нам заниматься этим. Мне понадобилось много времени, чтобы адаптировать свое понимание, что не нужно примерять все программы на себя.
– У вас была возможность до 2008 года вывести группу на биржу. Почему этого не сделали?
– Мы этим занимались, полностью реструктуризировали компанию, привлекли аудиторов правильных компаний, получили estimate и были готовы к выходу на биржу, но кризис убил все эти мечтания. Мы не успевали, нужно, чтобы перед выходом компания три года была аудированной, а у нас этих трех лет не было.
– Менеджеры, которых вы наняли после Ряшина, взялись за омоложение аудитории, из-за чего доля канала начала стремительно падать.
– Я понимал, что старшая аудитория более ценна для политической рекламы, а вот бизнесу нужен молодой зритель. У нас стоял вопрос, как их совместить. Оказалось, что совместить это невозможно, когда мы «омолаживались», то теряли долю более старших зрителей. Думаю, новые собственники будут для себя этот вопрос решать тоже очень сложно.
По итогу могу сказать, что мы преуспели с точки зрения понимания рынка, но не жалею, что ушли с него. Это был, есть и остается сложный бизнес. Украинский рынок неправильно организован изначально, турбулентность большая, и сложно сказать, кто и на каких позициях удержится.
– Вы купили канал как раз после оранжевой революции и смены власти. Ющенко с вами обсуждал информационную политику канала?
– Давайте без иллюзий – любая политическая власть будет это обсуждать с собственниками каналов. Твой отказ или несогласие может трактоваться по-разному, и против тебя могут применять разные меры... Все пытались влиять на информационную политику канала.
– Поэтому канал был провластным?
– Исторически «Интер» отражал официальную точку зрения, без шутливой интонации, абсолютно точная передача информации, которая идет по официальным каналам. Это позволяло получать ему эксклюзивные новости. Когда я начал разбираться, что такое новости, то понял, что это не совсем то, что делаем мы. Официальные новости должны четко отличаться от пиара.
– Первое время казалось, что канал поддерживает сторону Ющенко.
– Ющенко это не казалось. Вообще я не видел политика, который был бы доволен своим освещением. Почему власти всегда больше по ТВ – потому что она событийная, куда-то едет, тратит деньги, с кем-то встречается. Оппозиция событийная ближе к избирательной кампании. Считается, что любое заявление пресс-службы – это новость. Ну, с каких это пор?! С чего бы это?! Особенно для общенационального канала.
– Как вы познакомились с Фирташем?
– Мы искали возможности нишевых каналов, а у него была группа К1, К2 и «Мегаспорт». Менеджеры, которые отвечали за создание группы, сказали, что нужно поговорить с Фирташем. Нас познакомила Аня Безлюдная.
– Чем вам были интересны каналы Фирташа?
– Мы искали возможности купить дополнительные лицензии и таким образом вышли на группу каналов Фирташа. Дмитрий Васильевич не хотел их продавать и считал, что каналы имеют потенциал для развития. Одним из способов убеждения был опцион, по которому Фирташ мог купить 50% группы «Интер» до 2010 года. За его каналы мы заплатили немаленькие деньги, больше $20 млн.
– В опционе оговаривалась сумма, за сколько он может выкупить половину группы?
– Половину группы он мог выкупить за $600-700 млн.
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
– Вы купили НТН за $200 млн. Правда, что вы его купили только потому, чтобы он не достался СТС?
– Это правда, но это была не единственная мотивация. Главная цель – увеличение доли на рекламном рынке, и, как история показала, это была выгодная покупка. Мы получили много дополнительного положительного позиционирования на рынке.
– СТС для вас представлял опасность?
– Тогда на рынке появилась бы группа, которая будет продавать рекламу, используя транснациональные возможности. Никто из украинских конкурентов не имел такой возможности, в этом была опасность. Именно это мотивировало нас купить канал дороже.
– Кому принадлежала идея создать медиагруппу?
– Сергей Созановский настаивал именно на таком варианте развития бизнеса, и я с ним согласился.
– Как вы выбирали каналы для покупки? Или покупали то, что было на рынке?
– Безусловно, нам было интересно купить группу СТБ, «Новый» и ICTV, но их Пинчук не продавал. Тогда рынок не был полон предложений, поэтому покупали то, что могли купить.
– На сайте WikiLeaks есть упоминания, что Фирташ до покупки «Интера» в 2013 году говорил, что канал принадлежит ему.
– Это неправда. Всегда есть люди, о которых ты можешь точно сказать, что они могут сказать, а что – не могут. Дмитрий Васильевич скорее будет умалять свою роль, чем приумножать ее. Это редкое качество среди людей, но он им обладает.
Среди партнеров важна стабильность. Ты должен четко понимать, что человек может, а что нет. И главное, стабильность в периоде. Могу почти со 100%-ной долей вероятности сказать, что вряд ли бы он произнес такие слова.
– Вы с ним в каких отношениях?
– В дружеских, не партнерских.
– Вы рекомендовали ему оставить в Надра Банке Валентину Жуковскую председателем правления, к каким-то еще вашим рекомендациям он прислушивался?
– У нас нет совместного бизнеса, и все решения в направлениях, которые ему стратегически важны, он принимает самостоятельно. Безусловно, с тех пор, когда у него появился опцион на покупку группы, мы с ним много раз обсуждали телевизионную составляющую. Он приносил какие-то дополнительные предложения, в том числе по покупке активов за рубежом, чтобы они усиливали группу. По факту случилось то, что случилось – сделка по купле-продаже.
– В период конфликта Фирташа и Тимошенко Фирташа на канале стало больше, и новости освещались в свете, который был выгоден ему.
– Фирташ в эфире «Интера» присутствовал, кажется, дважды.
– Вы как-то этому способствовали?
– Ему для этого я не нужен был. Работала Аня (Анна Безлюдная. – Forbes), которая и его, и меня хорошо знала. Фирташ тогда был непубличный. За счет сформированного негативного мнения у общества было желание познакомиться с ним. Я не вижу в этой ситуации ничего противоестественного.
– В 2007 году вы обсуждали вопрос продажи группы Ахметову за $1 млрд?
– Это не совсем правда. У нас был разговор, но он больше касался перспектив развития рынка, чем продажи.
– В сентябре 2009 года вы решили расстаться с Анной Безлюдной. Почему?
– В 2009 году Созановский и Безлюдная, вместо того чтобы тянуть телегу вдвоем, взяли курс на разные центры. Мне пришлось принимать решение. В силу того, что Созановский был первым лицом, мы оставили контракт с ним, Аня решила заниматься своим делом.
– В 2010 году канал поддерживал Януковича. Был ли у вас другой выбор?
– Определенная доля правды в этом, безусловно, есть. Ситуация была загнана в тупик, и не мной. Тогда во властной команде не было единства, позиция премьер-министра и президента отличалась, и эта конфликтность привела к тому, что альтернативы у думающих людей в то время не было. Я не могу сказать, что мне нравилась или не нравилась кандидатура президента – это будет неправильно. Но то, что это был осознанный выбор с моей стороны – этого я отрицать не буду.
К счастью или к несчастью, менеджеры всегда понимают, чего хочет собственник
– То есть вы подтверждаете, что влияли на информационную политику канала?
– Нет. К счастью или к несчастью, менеджеры всегда понимают, чего хочет собственник. Вы можете ничего не говорить, но тем не менее… Я не могу сказать, что там была включена явная пропагандистская машина – нет, это оттенки, которые играют ключевую и базовую роль.
– У власти это формировало мнение, что они могут влиять на канал.
– Почему?! Объективность – очень сложная вещь. Они понимали, что сюжет может быть снят под одним или другим углом. Нет ничего более правильного, чем придерживаться стандартов. А субъективизм всегда присутствует, так как это делают люди.
– Мог ли канал «Интер» – «первая кнопка страны» – оставаться вне политики, учитывая, что его собственник был в политике?
– Мог. Но для этого нужно было бы закрыть информационное вещание и убрать все ток-шоу, однако никто бы эти действия с рыночной, не политической точки зрения правильными не назвал бы. Но журналистов не наказывали за сюжеты, которые мне могли бы не понравиться, и не требовали от них показать что-либо необъективное.
– Были сюжеты, которые вам не нравились?
– Были, но я не пытался на это как-то влиять. Это та машина, которая должна ехать сама, а если хочешь влиять – садись на нее и крути сам.
– Когда вас назначили первым вице-премьером, фактически, вы остались без полномочий.
– Была парадоксальная картина: я как первый вице-премьер не имел права вносить законодательные акты на Кабмин. Постановление Кабмина не могло выйти без подписи министра финансов, экономики и юстиции, но без подписи первого вице-премьера выйти могло. Когда что-то появлялось, я задавал аппарату вопросы, а мне отвечали, что по закону, не должны спрашивать моего мнения.
– Это вам не нравилось?
– Это бы никому не понравилось по той простой причине, что, во-первых, для меня должность сама по себе ничего не значила, должность для меня – это способность что-то делать, обозначьте мне задачу и дайте возможность и время для ее реализации. А когда дают задачу, не дают инструментов и не требуют результата? Если бы хоть потребовали – я бы объяснил, почему это невозможно сделать.
– А какая задача стояла?
– Я должен был заниматься экономическими вопросами и социальной политикой. Все министерства, вовлеченные в эти сферы, должны были при принятии решения обязательно учитывать мою точку зрения и понимания. Потом это все было нивелировано.
– Исследовательские компании отмечают, что летом 2012 года новости на канале стали более сбалансированными…
– Европейское сообщество очень серьезно относилось к нашей избирательной кампании и требовало открыть доступ к средствам массовой информации всем политическим силам. Безусловно, я понимал, что на меня смотрят через призму собственника одного из крупнейших каналов, и не мог себе позволить вмешиваться в информационную политику.
Я нашел способ балансировать между невмешательством и все-таки выстраиванием новостей, которые будут экспертным сообществом восприниматься как объективные. Был создан некий третий независимый орган, который принимал все ключевые решения с точки зрения стандартизации новостей. Считаю, что это было правильным решением.
– Политологи выдвигают другую версию – на должности первого вице-премьера вы не могли влиять на ситуацию в стране и решили менять ее с помощью своего медиаресурса.
– Это не совсем так. Это все детские игры и домыслы. Я вам рассказал истинную картину. Если бы мне хотелось показать свое: «Фе!», я бы нашел другие способы. Это необъективное представление о происходящем.
– Вам как-то повредило, что канал начал показывать сбалансированные новости?
– Думаю, нет.
– Когда вы решили продать канал?
– У меня не было желания его продавать, просто так сложились обстоятельства.
– Расскажете о своем последнем разговоре с Виктором Януковичем?
– Зачем? Это разговор двух людей, и он останется между нами.
– Именно в тот день вы приняли решение о продаже канала?
– Не провоцируйте меня. Нет смысла это обсуждать.
– Ваши товарищи говорят, что в вашей бизнес-карьере было два принуждения к продаже – Укрсоцбанк и «Интер».
– Я не хочу сейчас это комментировать. Считаю, что любая сделка правильная, если она совершена и стороны удовлетворены ее результатами. Любые мотивации обсуждать – это проявление слабости.
– Когда вы предложили Фирташу купить «Интер»?
– Я ему не предлагал.
– Он вам предложил купить?
– Все было не так просто. Мы начали переговоры в конце декабря, а решение было принято к средине января.
– Быстро.
– Это был единственный способ продать актив в короткий срок. Дмитрий Васильевич был уникальным покупателем. С любым другим мне бы пришлось договариваться гораздо дольше. «Интер» – это огромное количество компаний, и если бы делали полноценный due diligence, то это бы заняло 6-8 месяцев.
– У вас сложилась спорная ситуация с властью и вам нужно было продать главный свой актив. Так кто кому предложил купить канал – вы Фирташу или он вам?
– Тема сложная, она когда-то получит свой выход, но не сейчас. Рано об этом говорить.
– U.A. Inter Media Group оценена в $2,5 млрд. В эту сумму сложно поверить.
– Я удивляюсь нежеланию людей верить в простые вещи. Попрошу Порохняка (Ярослав Порохняк, гендиректор K.H. Management Limited. – Forbes) показать вам выписки из банка (выписки корреспонденту Forbes не показали. – Forbes).
Сначала мы всем рассказывали, что мы не верблюды и я реальный собственник канала, и показывали документы. А теперь не верят, что канал и группа оценены в $2,5 млрд. Вы хотите сказать, что это была цена не по рынку? Я это подтверждаю. Это не была рыночная покупка, поэтому про мультипликаторы тут не стоит говорить.
– Почему нерыночная?
– Эксклюзивный покупатель, эксклюзивный продавец, эксклюзивная сделка. Пойдите по рынку и поищите подобный актив.
При продаже «Интера» все активы мы разбили на группы – лицензиаты, производственные и сервисные компании, компании, держатели других бизнесов, которые являются собственниками этих, и т.д. По лицензиатам все понятно, и эта часть сделки закрыта, по остальным активам деньги придут после проведения качественных и количественных проверок
– По разным данным, за свою долю в «Интере» и группе вы получили от $800 млн до $1,6 млрд, и эти деньги вам должны прийти тремя траншами.
– Деньги, действительно, должны приходить траншами, но проблема не в этом. Сделка была основана на доверии, все активы мы разбили на некие группы – лицензиаты, производственные и сервисные компании, компании, держатели других бизнесов, которые являются собственниками этих, и т.д. Каждый пакет имеет определенную цену. По лицензиатам все понятно, и эта часть сделки закрыта, по остальным активам деньги придут после проведения качественных и количественных проверок. Если показатели, которые мы предоставили, соблюдаются, то мы получаем оговоренную во время подписания сделки сумму, если нет – будет проходить переоценка.
– Как долго будет идти эта перепроверка?
– Уже подходит к концу, в рамках этого года мы закончим.
– Получается, сделка уже закрыта?
– По продаже лицензиатов да, это основная часть активов. По остальным есть нюансы.
– Вы должны заплатить налоги с этой сделки?
– Я же не покупатель и не продавец. Юридически я заплачу налоги только тогда, когда выплачу дивиденды.
– В Украине, кроме недвижимости, у вас остался какой-то бизнес?
– Следующий вопрос. Вы не знаете ¾ моих активов.
– У вас в Лондоне есть дом?
– Там у меня есть, где жить.
– А в Монако?
– И здесь мне есть, где жить.
– А где еще вам есть, где жить?
– Во многих местах.
– Диверсифицируете риски?
– В том числе.
– Политика больше помогала или вредила вашему бизнесу?
– Я в политике всегда тратил деньги. При постановке задачи ты не должен считаться с личными затратами, ты просто берешь и делаешь.
– Что бы вы хотели в себе изменить?
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
– В разные этапы жизни это были разные желания. Я не люблю ситуации неопределенности. Вот сейчас я не понимаю перспектив на ближайшие 5-10 лет. Для меня лучше хоть какой-то результат, чем неопределенность и сомнения.
– Если можно было бы время отмотать назад, вы бы пошли в политику?
– Думаю, я ничего не стал бы менять. Благодаря этому пути я имею то, что имею сейчас. Не в плане денег – семья, понимание, опыт, деньги тоже.
– Что вы больше всего цените в менеджерах, которые на вас работают?
– Способность развивать твой бизнес. Все должно выражаться в конкретных цифрах.
– Если не выражается – вы можете простить ошибки?
– Безусловно. Я всегда даю право на ошибку. Ошибка – это не проблема, это закономерная обычная вещь, вопрос в реакции на ошибку, в способе и желании ее исправить, настойчивости.
–То, что часть ваших денег застряла на Кипре – это менеджерская ошибка?
– Нет, это ряд совпадений, связанных с тем, что сделка по продаже «Интера» пришлась на то же самое время. В силу того, что владельцами были кипрские компании, мы деньги получали на Кипре. Для меня не было сюрпризом, что на Кипре сложная финансовая ситуация, что может произойти кризис. Но я точно не был готов к таким решениям. Они находятся за гранью разумного. Сказать, что это была чья-то ошибка – неправда, это совпадение. Нам не хватило трех дней, чтобы не влезть в эту ситуацию.
– Какая сумма у вас заморозилась на Кипре?
– Это не имеет значения.
– Какие бизнесы и где сейчас смотрите, что вам интересно?
– Я смотрю европейские, азиатские рынки, Африка тоже. Хочу остановиться на том, что умею делать, а я умею докапитализировать компании. Мне абсолютно все равно, какая сфера – продукты питания или хирургические инструменты. Если я понимаю, что компания недокапитализирована, сделать ее прибыльной, продать стратегу или вывести на IPO – я буду этим заниматься.
– В Украине сейчас самое время покупать такие компании.
– Я так не думаю.
– Ваш товарищ Николай Лагун только поспевает покупать банки.
– Меня банки не интересуют.
– И медиа тоже?
– На данный момент это так. После того как ты имел «Интер», заниматься мелочью бессмысленно. Надо или создавать что-то подобное, или покупать нечто подобное, или просто не смотреть на этот сектор.
– Аграрка?
– Слишком рисковый бизнес. Переработка – возможно. Кстати, ошибочное мнение, что в Европе деньги заработать сложнее, а в Украине или России проще. Если не говорить о коррупционной составляющей, а реально о бизнесе, то сегодня по некоторым видам бизнеса и возможностям в Европе условия ничуть не хуже, а может, даже лучше, чем в Украине. Если подсчитать коррупционный налог, то норма прибыли в Европе может быть даже выше.
– Вы не в политике, не в Украине, канала у вас нет – возможностей влиять на жизнь в Украине нет. Собираетесь ли вы предпринимать какие-то усилия, чтобы поменять ситуацию в стране?
– Меня интересует нечто, что должно нарабатывать новую повестку дня для Украины. Раньше или позже внутренние склоки закончатся. Когда Украина поймет, в чем ее потенциал на внешних рынках, понадобится понимание, как усилить позиции. Мне интересно концентрировать это знание. Можно идти другим путем и финансировать разработки по разным аналитическим центрам, которые работают по данным направлениям. Я знаю многих экспертов в макроэкономике, социальной политике, обороноспособности, правоохранительной системе, и если задать правильные алгоритмы с точки зрения вопросов, то можно сделать ряд исследований, которые в будущем позволят быстро написать концептуальную программу. Сказать, что это как-то повлияет на украинскую политику – это неправда.
– Когда этот проект можно будет увидеть/услышать?
– Осенью. Я еще не понимаю, по какому пути пройду – создам организационную структуру, которая будет этим заниматься или финансировать программы в структурах, где есть накопленные знания, опыт и люди.
– Для чего вы готовы в это инвестировать?
– Я верю в свою страну.
– То, что вы не в Украине и продали свой основной бизнес, говорит, что вы разочаровались.
– Я еще не уехал из Украины. Это длинный семейный отпуск.
Forbes
Валерий Хорошковский — о том, как стал миллиардером
Интервью с бывшим владельцем телеканала «Интер» и Укрсоцбанка.
Леся Войтицкая — 3 Сентябрь 2013
Валерий Хорошковский — о том, как стал миллиардером
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
Жаркий августовский день в Монако Валерий Хорошковский проводит не на яхте и не у бассейна. Несмотря на череду предшествующих нашему интервью встреч, на лице бизнесмена ни грамма усталости. Загорелый и подтянутый Хорошковский выглядит очень расслаблено. Он две недели на собственной яхте ходил по островам Греции, сейчас со всей семьей отдыхает в Монако. На вопрос Forbes, есть ли у него здесь недвижимость, Хорошковский отвечает: «У меня есть, где здесь жить».
Апартаменты в этом карликовом государстве миллиардер купил пять лет назад, но впервые в них побывал только весной этого года. Теперь он не может нарадоваться новому жилью – толпа охраны в вестибюле, личный лифт, который открывается прямо в квартире и спускается в аккурат к припаркованному спортивному Mercedes, просторные комнаты, свой сад и отличный вид на княжий дворец, старый город и марину, на которой, среди прочих, можно разглядеть шикарную яхту мультимиллионера. С тех пор как Хорошковский обжил новый дом, в нем побывали почти все друзья и бизнес-партнеры. Кто не входит в категорию приближенных к бизнесмену людей, довольствуются скучным видом из окон четырехзвездочного отеля Hermitage.
О том, как Хорошковский заработал миллиард, но потерял Родину, можно прочесть в сентябрьском номере журнала Forbes. Ниже – рассказ об этом самого бизнесмена.
– Что собой представлял ваш первый бизнес?
– Начало 1990-х, абсолютно новая страна Украина, практически не было регуляций, да и полноценного государства еще не существовало. Когда начал зарабатывать первые деньги – именно они и были целью, так как нужно было кормить семью. Юридическое образование способствовало. Правда, применить полученные знания было достаточно сложно.
– Параллельно вы получали высшее образование…
– Я поступил в 20 лет, после армии. После школы хотел поступать на философский факультет, но для этого нужно было либо иметь практику, либо отслужить в армии. Я выбрал армию, однако в 1987 году произошло столько изменений, что о философском факультете думать не приходилось, поэтому в 1989 году решил поступать на юридический.
– Работать начали на первом курсе?
– На первом курсе юрфака нам дали совет: «Не спешите давать консультации!». Профессор, прежде чем ответить на какой-то вопрос, посоветуется с другими профессорами, а первокурсники готовы давать консультации сиюминутно по всем вопросам. Я был в числе таких первокурсников, и это помогло мне устроиться на работу. Меня попросили написать несколько договоров, и когда они сработали с точки зрения судебной перспективы, предложили перейти на постоянную работу. Родители получали 350 рублей, а я – 800-1000 рублей. Через 8-9 месяцев я понял, что нужно создавать что-то свое.
– Как пришла в голову идея первого бизнеса?
– Нельзя сказать, что это была разовая акция. Возможностей было много, я пробовал себя в типографском бизнесе, собирали компьютеры, занимались торговлей. Но реально первые серьезные деньги я получил от торговли автомобилями.
Я пробовал себя в типографском бизнесе, собирали компьютеры, занимались торговлей. Но реально первые серьезные деньги я получил от торговли автомобилями
– Что это был за бизнес?
– В 1991-1993 годах мы работали по сложной цепочке преобразования металлургической продукции в автомобили «Волга» или ВАЗ. Бартерные схемы: металл меняли на двигатели, двигатели на автомобили, автомобили завозили и продавали населению. Это был единственный способ добраться до кэша.
– У вас были партнеры по бизнесу?
– Партнеры были только в самом начале, с ними мы расставались легко, находили компромиссы. Кому-то казалось, что можно сделать больше, кто-то считал, что партнерство себя изжило. Я считаю, что любая бизнес-модель в партнерстве или самостоятельно имеет право на жизнь.
– Можете назвать имена первых партнеров?
– С Вадимом Григорьевым мы создали компанию «Меркс», у которой было направление по компьютерам и мебели. Потом компьютеры отмерли, и мы продолжили развивать только мебельное направление. Оба направления – это идея Григорьева, я выступал там как финансовый инвестор и имел 50%-ю долю.
– Потом вы вышли на металлургический рынок с компанией «БОВИ». Как вы попали на этот рынок?
– Мы покупали металл в основном на Днепродзержинском металлургическом заводе и продавали его в Юго-Восточную Азию. Григорьев к этому бизнесу не имел никакого отношения. Я развивал это направление параллельно с «Мерксом».
– В 1990-х какая из ваших компаний была крупнее?
– «Меркс» был крупнее по оборотам, но по прибыли был крупнее «БОВИ».
– Именно благодаря «БОВИ» вы познакомились с нынешним совладельцем российского «ЕвразХолдинга» Александром Абрамовым?
– Нас познакомил Яков Аптер в 1993 году. Он был народным депутатом и руководил Керченским металлургическим заводом. Яков был интересный человек, опытный, открытый. Разница между нами была и по возрасту дикая, и по положению, но почему-то он ко мне очень хорошо относился. Как-то он сказал, что в России у него есть товарищ, который работает с металлом, и предложил нас познакомить. Так я познакомился с Сашей Абрамовым, а позже – с его партнером Александром Фроловым. Тогда было сложно сказать, у кого из нас было больше денег.
– Сразу начали сотрудничать?
– Мы долгое время просто оставались товарищами, потом эти отношения переросли в дружбу. Вместе мы начали работать, когда я уехал в «ЕвразХолдинг» в 2004 году.
– Когда вы себя почувствовали богатым человеком?
– Я не понимаю, что такое чувствовать себя богатым человеком – это не нуждаться в деньгах или иметь излишние деньги (хотя такая формулировка для меня непонятна)? Когда денег мало – ты думаешь, как бы их заработать и прокормить семью, когда денег много – ты только о них думаешь. Поэтому нужно иметь столько денег, чтобы о них не думать.
– Почему в 1995 году вы пошли в политику? Хотели защитить свой бизнес?
– Существовало некое ощущение несправедливости и желания ее устранить. Это вечная внутренняя борьба между тем, что ты как бизнесмен делаешь, и теми правилами, которые тебе диктуются. Это чувство несоответствия подрывало меня встать и все исправить, прийти и помочь. Поэтому у меня несколько раз был этот переход из политики в бизнес и из бизнеса в политику.
– Первый раз у вас не получилось…
– В 1995 году я конкурировал с Сергеем Буряком (сейчас – народный депутат, совладелец Брокбизнесбанка. – Forbes). Безусловно, у него было больше опыта и возможностей. Он выиграл справедливо. Я был полностью не подготовлен с точки зрения ресурсов, знакомых, понимания технологии процесса, но пришел вторым и был очень близок к победе.
– Ваши знакомые вспоминают, что уже в 1990-х у вас были телохранители. Существовала реальная угроза вашей жизни?
– Несколько человек со мной ходили, но это была, скорее, дань моде. Оглядываясь назад, это выглядит несколько смешным. Охраняться нужно или профессионально, или никак. Потом охрана у меня появилась, когда я занимал должность председателя СБУ и первого вице-премьер-министра. Сейчас я не пользуюсь услугами телохранителей.
– В 1990-е работать было сложно?
– Не было четкой задачи или стратегического вектора развития. Когда закрывалась одна ниша, и до момента, когда ты нащупывал другую, приходилось переживать период шторма, волнений и максимально напряженное время поиска. Это период жизни стал хорошей школой, познакомил со многими интересными людьми, с настоящими друзьями, учителями, к которым я, прежде всего, отношу Владимира Ивановича Рыжего.
У нас в стране большая проблема – люди не слышат друг друга. Усложняется эта ситуация тем, что люди за деньги делают гадости. За 25 лет бизнес-карьеры я могу по пальцам перечислить людей, с которыми мне приятно общаться и которые остались стабильными и порядочными.
– Абрамов есть в числе этих людей?
– Безусловно.
– А Виктор Пинчук?
– С Виктором у нас никогда не было дружеских отношений. Мы с ним знакомые, приятели.
– Ваши первые предвыборные кампании в 1995 и 1998 годах финансировались с вашего бизнеса?
– Да, там были исключительно мои деньги.
– Алена Сибирякова в книге «Украина. Точка G» описывает вашу предвыборную кампанию. Очень забавный момент есть, как вы поете с хором бабушек...
– С хором бабушек я готов петь и сегодня. Очень уважительно отношусь к людям, которые в условиях мест недостаточной активности, к которым относятся периферийные зоны, находят в себе жизненный драйв. Они все идейные женщины, их не обманешь, особенно при контакте лицом к лицу. Их доверие дорогого стоит. Кстати, мне не так давно предлагали выдвигаться по девятому округу (в 1998 году Хорошковский набрал в этом округе 53,56% голосов. – Forbes), говорят, что замеряли рейтинг, и у меня он очень высокий там.
В 2004 году я уезжал в Москву с пониманием, что могу там остаться до конца своей жизни, поэтому расчищал все свои украинские активы, чтобы не висеть тут якорем. Тогда я продал Укрсоцбанк, «Меркс». «Галактон» продали еще в 2002 году
– Как у вас появились компания «Галактон»?
– В 1997 году Вадим Гуржос предложил приватизировать этот завод. Половина денег была его, половина – «Меркса». Операционной деятельностью занимался Гуржос.
– Вы неплохо устроились – «Мерксом» занимался Григорьев, «Галактоном» – Гуржос...
– Это нормально, я там выступал как финансовый инвестор. Мог себе позволить заниматься политикой, в то время как партнеры занимались бизнесом.
– Когда вы продали «Меркс» и почему?
– В 2004 году я уезжал в Москву с пониманием, что могу там остаться до конца своей жизни, поэтому расчищал все свои украинские активы, чтобы не висеть тут якорем. Тогда я продал Укрсоцбанк, «Меркс». «Галактон» продали в 2002 году.
– Куда вложили полученные от продажи «Галактона» и компании «Меркс» деньги?
– Часть из этих денег я инвестировал в акции «Евраза» до размещения компании на IPO. На тот момент я купил до 2% акций «Евраза».
– В этот же период у вас появилось 50% акций водочной компании «Союз-Виктан»…
– Андрей Охлопков предложил мне поучаствовать в этом бизнесе в качестве портфельного инвестора. Спустя какое-то время я понял, что бизнес-модель компании неверная. Тогда я предложил принять участие в более глубокой фазе управления, что вызвало определенное сопротивление команды. В 2006 году я предложил выкупить у меня акции, так как видел, что компания будет терять долю рынка, что, к сожалению, и произошло.
– Вы продали свою долю где-то за $250 млн?
– Я получил хорошие деньги, цифр уже не помню.
– Компьютеры, металл, мебель, молочные продукты, водка. Какие-то из вышеперечисленных бизнесов представляли для вас стратегический интерес?
– Единственный бизнес, в который я был вовлечен и который для меня представлял огромный интерес – Укрсоцбанк. Банком я занимался предметно, лично и много. Это был единственный мой бизнес, на который я тратил очень много времени.
– Скупать акции банка вы начали еще в конце 1990-х. Почему решили купить именно банк?
– Зайти в Укрсоцбанк была идея Саши Абрамова вместе с его партнерами. Он убеждал меня, что в Украине нужно иметь большую финансовую структуру.
– Нужно для чего?
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
– Для развития бизнеса в принципе. Москва шла на несколько шагов вперед, и там уже индустриальные компании приобретались через банки. Саша долго и много мне рассказывал, как это происходит, и что Украина еще недоразвитая в этом плане страна. История показала, что он был абсолютно прав. В 1997 году мы начали скупать акции Укрсоцбанка, в 1999 году нам удалось выкупить контрольный пакет по небольшим деньгам на тот момент.
– Сколько?
– Я уже не вспомню, но где-то $15-20 млн.
– Вы заходили в банк вместе с Абрамовым?
– Мы сначала были партнерами в этом бизнесе 50/50, он через компанию «Ферротрейд», я через «Меркс» и «Галактон».
– Когда вы выкупили долю Абрамова?
– Где-то в 2001 году.
– Почему Абрамов решил выйти из этого бизнеса?
– Он все больше уходил в индустриальный сектор, а я фиксировался на финансовом. Для него это была инвестиция, которую он решил закрыть с определенной прибылью.
– На покупку банка вы потратили $20 млн. Нужны были еще деньги на развитие банка?
– Приблизительно столько же нам пришлось потратить, чтобы привести банк в порядок. Банк генерил прибыль, поэтому он реинвестировался, мы не изымали прибыль.
– Первое время в банке работала команда московских банкиров…
– Было желание закинуть спиннинг. Разбираться в исторических хитросплетениях и семейных связях не было ни желания, ни сил. Нужно было привести готовую команду, которая сможет принять бразды правления на себя и задать некий другой тренд. Это был период ломки. У московских менеджеров был короткий контракт. После этого мы поставили тех топ-менеджеров, с которыми сработались, которым доверяли.
– Московская команда справилась с задачей?
– Задачу по сломке механизма и установлению новых правил они выполнили. Следующая задача была развитие, над ней работали украинские менеджеры – Борис Тимонькин, Валентина Жуковская и Николай Лагун.
– Жуковская сейчас – почетный президент черкасского «Азота», который принадлежит Дмитрию Фирташу. Говорят, она ваша двоюродная сестра…
– Это неправда. С Валей мы познакомились в 1996-м или 1997 году. У нас были абсолютно разные сферы деятельности – она занималась рознично-торговым бизнесом, а я у нее покупал какие-то вещи. Мы начали дружить, я позвал Валю в «Меркс», потом в Укрсоцбанк. В банке она много сделала с точки зрения контроля рисков – это была ее зона ответственности.
– Укрсоцбанк контролировал Крымский содовый завод и «Луганскоблэнерго». Сейчас этими активами владеют Дмитрий Фирташ и Константин Жеваго. У вас лично в этих компаниях были какие-то интересы?
– Крымский содовый мы не контролировали. Было постановление Кабмина передать нам его в управление, но этого не произошло. Предприятие «Луганскоблэнерго» обанкротилось, банк выкупил его активы на торгах. Потом эти активы легли в основу ЛЭО (Луганского энергетического объединения, сейчас контролируется Константином Григоришиным. – Forbes). Это то сочетание банка и индустриальных активов, о которых говорил Абрамов, и в которых я видел перспективу развития.
– Что еще покупали через банк?
– Мы дешево покупали коксохимические и угольные предприятия и пытались перепродать их дороже. Признаюсь, мы не везде были успешными, но если взять общий баланс нашего пакета – он был позитивный.
– Почему Укрсоцбанк стал бизнесом, в котором вы лично занимались оперативным управлением?
– Размер бизнеса требовал моего личного вмешательства, особенно на первом этапе – скупке акций и стратегическом сломе тренда, который шел, к сожалению, вниз.
– Какие задачи вы ставили – войти в топ-3, например?
– Да, такую задачу мы ставили. Постоянно следили за валютой баланса, наращивали кредитный портфель, развивали розничный банк. У «Укрсоца» было огромное количество преимуществ и единственный недостаток – консервативность, совковое отношение к клиентам, устаревшая система банкинга. Банк отставал и по технологиям, и по качеству людей, и по общению с клиентами.
– Конечная цель была выгодно продать, вывести на IPO?
– Нет. Я думал, что Укрсоцбанк может стать неким базовым моим активом, за счет которого можно будет иметь длительное развитие, в том числе индустриальное.
– Что пошло не так?
– Я принял решение о переезде в Москву и закрывался по всем активам в Украине.
– Расскажите историю, которая произошла у вас с Виктором Пинчуком во время сделки. Правда, что вы продавали банк, используя метод «рулетки» (когда один из партнеров предлагает другому продать долю последнего по определенной цене, и если второй откажется, то обязан будет выкупить долю первого, исходя из такой же оценки)?
– Рулетка – это способ достижения максимальной цены при обязательствах другой стороны, это когда либо ты продаешь, либо тебе. Сделка была непростой, она учитывала комплекс факторов в рамках наших взаимоотношений. По факту это была покупка-продажа.
– Почему вы решили продать банк? Или Пинчук вам предложил такую сумму, от которой было невозможно отказаться?
– Я не искал покупателя.
– Виктор Михайлович финансировал какие-то ваши предвыборные кампании?
– Мои – нет.
– А «Команду озимого поколения»?
– Врать не буду, не помню. У нас там была сложная система финансирования – каждый делал определенные взносы, возможно, часть участников делала взносы с помощью Виктора Михайловича. Но я к нему не обращался.
– Укрсоцбанк вы продали за $230-250 млн?
– Приблизительно так.
– Говорят, у вас с Пинчуком нехорошие отношения…
– Неправда. У нас ровные отношения.
– Что побудило вас уехать из Украины в 2004 году? Напряженные отношения с зятем президента, разочарование в политике?
– В начале января 2004 года я ушел с позиции министра экономики в отставку, и у меня было девять месяцев ничего неделанья. В этот период у Абрамова в компании произошла неприятность – погиб вице-президент Андрей Севенюк. Саше понадобился человек, которому он доверяет, который в теме и кто может быстро закрыть эту брешь, так как Севенюк вел всю оперативную деятельность «Евраза». У него не было времени на поиски и ошибки, он предложил мне. Я в то время не видел пути развития Украины и принял решение уехать.
– У вас было около 2,08% акций «ЕвразХолдинга»?
– Да, где-то так.
– В 2006 году вы продали 0,93% за $80 млн?
– Наверное.
– Сколько у вас осталось акций «Евраза»?
– Около одного процента.
БИЗНЕС
Валерий Хорошковский — о продаже «Интера» и карьере чиновника
Экс-глава СБУ и бывший первый вице-премьер-министр в интервью Forbes рассказал, как развивал свой медиабизнес и насколько сильно его политическая карьера влияла на работу крупнейшего телеканала страны
Леся Войтицкая — 4 Сентябрь 2013
Валерий Хорошковский — о продаже «Интера» и карьере чиновника
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
Продолжение интервью с Валерием Хорошковским. В первой части читайте о том, как бизнесмен заработал свой начальный капитал, и о продаже Укрсоцбанка Виктору Пинчуку.
– Почему в 2005 году вы решили купить телеканал «Интер»?
– Предложение о покупке получили акционеры «Евраза». В силу того, что это – украинский актив, заниматься этим вопросом предложили мне. Когда настало время покупки, Саша сказал, что ему это не интересно. А я загорелся – это был прибыльный и перспективный актив.
– А деньги у вас были на покупку «Интера»?
– Частично были, где-то 30-40% одолжил у партнеров. Эти кредиты я закрыл, продав акции «Евраза».
– У Абрамова?
– У партнеров.
– Как вы согласовали эту покупку с Абрамовым?
– Саша сказал, что не возражает.
– Вы купили канал, который приносил $10 млн прибыли в год за $250-270 млн. Переплатили?
– Сумма сделки – приблизительно $250 млн. Мне было интересно покупать лидера рынка, понимать, что можно сделать, к какой капитализации привести, смотрели на перспективу 3-5 лет. За это время финансовые показатели увеличились в разы.
– СМИ называли Константина Григоришина еще одним потенциальным покупателем «Интера». Предварительное соглашение о купле-продаже части акций с Игорем Плужниковым подписывал именно он. Григоришин работал в ваших интересах?
– Я не помню историю в деталях, но он был тем человеком, который эту сделку предлагал Абрамову.
– Как повлияла на ход переговоров смерть Плужникова?
– Юридически его смерть не повлияла никоим образом. Вы фамилию Плужникова в собственниках «Интера» не найдете.
– Как и не найдем в первоначальных документах о покупке канала вашу фамилию.
– Неправда. Я как покупатель всегда говорил, что конечный бенефициар компаний, которые приобретали «Интер», – Валерий Иванович Хорошковский.
– Можете прояснить, как проходила процедура продажи?
– «Интером» владела ассоциация, а это квазиюридическое лицо. В ассоциацию входили юридические лица, которые не имели в ней каких-либо долей – они просто участники, фактически, это договор. Учредители этих компаний находились за рубежом. Эта сложная сделка разворачивалась, покупались собственники собственников, компании, которые являются учредителями ассоциации, заводились в ассоциацию наши компании.
– Когда вы смотрели «Интер» для Абрамова – знали, что сделку будет очень сложно структурировать?
– Конечно. В том числе это было одной из причин его отказа от покупки.
– Сергей Созановский говорит, что сделка держалась фактически на честном слове, активы не были надлежащим образом оформлены, и при желании продавца вы могли получить дырку от бублика. Так ли это?
– Это правда.
– Быстро освоились на медиарынке?
– За короткое время на канале я понял, что данная сфера имеет абсолютно другую бизнес-логику и бизнес-модель, чем индустриальные активы. Тут бизнес-план и EBITDA – далеко не те показатели, которые демонстрируют успешность. В этом бизнесе я был, скорее, неофитом, чем профессионалом, хотя думал, что мои бизнес-умения распространяются на любую сферу. Понадобилось 1,5-2 года личного вникания, чтобы наконец-то разобраться как в терминологии, так и в понимании процессов.
– Какие ошибки вы успели за эти два года совершить?
– Самая главная ошибка – кадровая. В силу непонимания попытка принять стандартизированные подходы приводила к тому, что «Интер» терял рыночные позиции.
Влад Ряшин приехал ко мне домой и сказал: «Я вам сделаю предложение, но уверен на 100%, что вы на него не согласитесь. Отдайте мне канал в управление на три года, и я принесу вам в результате $300 млн». Я ответил: «Да, ты прав, я не соглашусь, и причина одна – тебе нечем ответить»
– О чем вы не договорились с Владом Ряшиным, который успешно руководил каналом при Плужникове?
– Наш последний разговор я помню, как будто это произошло сегодня. Он приехал ко мне домой и сказал: «Я вам сделаю предложение, но уверен на 100%, что вы на него не согласитесь. Отдайте мне канал в управление на три года, и я принесу вам в результате $300 млн». Я ответил: «Да, ты прав, я не соглашусь, и причина одна – тебе нечем ответить. Деньги большие, если этого не случится – тогда что?! А мне что дальше с этим делать? У меня нет ни своей команды, ни обещанной прибыли, есть только затраты и кредиты». На этом разговор был закончен. Ряшин ушел из канала.
– Вы ему не поверили?
– На каком основании я должен был ему поверить?! Я его близко не знал. Сейчас, по прошествии времени, я понимаю, что Владу нужно было по-другому строить этот разговор. Чуть-чуть изменить угол. Он должен был сказать: «Я остаюсь лидером. Если вам нужно поставить людей на какие-то контрольные функции – пожалуйста. Я вам обещаю вот такую прибыль, вы это сможете проверить на таких-то коротких этапах». Тогда у меня появилась бы какая-то модель. А так меня смутило, что я должен отдать канал на три года человеку, которому потом будет нечем ответить.
– Это была основная ваша ошибка?
– Я изначально к телевизору относился настолько непрофессионально, что, мягко говоря, смотрел на экран и судил – нравится мне это лично или нет. На что мне мои менеджеры абсолютно объективно говорили: если хотите получать прибыль, а не удовольствие от просмотра – разрешите нам заниматься этим. Мне понадобилось много времени, чтобы адаптировать свое понимание, что не нужно примерять все программы на себя.
– У вас была возможность до 2008 года вывести группу на биржу. Почему этого не сделали?
– Мы этим занимались, полностью реструктуризировали компанию, привлекли аудиторов правильных компаний, получили estimate и были готовы к выходу на биржу, но кризис убил все эти мечтания. Мы не успевали, нужно, чтобы перед выходом компания три года была аудированной, а у нас этих трех лет не было.
– Менеджеры, которых вы наняли после Ряшина, взялись за омоложение аудитории, из-за чего доля канала начала стремительно падать.
– Я понимал, что старшая аудитория более ценна для политической рекламы, а вот бизнесу нужен молодой зритель. У нас стоял вопрос, как их совместить. Оказалось, что совместить это невозможно, когда мы «омолаживались», то теряли долю более старших зрителей. Думаю, новые собственники будут для себя этот вопрос решать тоже очень сложно.
По итогу могу сказать, что мы преуспели с точки зрения понимания рынка, но не жалею, что ушли с него. Это был, есть и остается сложный бизнес. Украинский рынок неправильно организован изначально, турбулентность большая, и сложно сказать, кто и на каких позициях удержится.
– Вы купили канал как раз после оранжевой революции и смены власти. Ющенко с вами обсуждал информационную политику канала?
– Давайте без иллюзий – любая политическая власть будет это обсуждать с собственниками каналов. Твой отказ или несогласие может трактоваться по-разному, и против тебя могут применять разные меры... Все пытались влиять на информационную политику канала.
– Поэтому канал был провластным?
– Исторически «Интер» отражал официальную точку зрения, без шутливой интонации, абсолютно точная передача информации, которая идет по официальным каналам. Это позволяло получать ему эксклюзивные новости. Когда я начал разбираться, что такое новости, то понял, что это не совсем то, что делаем мы. Официальные новости должны четко отличаться от пиара.
– Первое время казалось, что канал поддерживает сторону Ющенко.
– Ющенко это не казалось. Вообще я не видел политика, который был бы доволен своим освещением. Почему власти всегда больше по ТВ – потому что она событийная, куда-то едет, тратит деньги, с кем-то встречается. Оппозиция событийная ближе к избирательной кампании. Считается, что любое заявление пресс-службы – это новость. Ну, с каких это пор?! С чего бы это?! Особенно для общенационального канала.
– Как вы познакомились с Фирташем?
– Мы искали возможности нишевых каналов, а у него была группа К1, К2 и «Мегаспорт». Менеджеры, которые отвечали за создание группы, сказали, что нужно поговорить с Фирташем. Нас познакомила Аня Безлюдная.
– Чем вам были интересны каналы Фирташа?
– Мы искали возможности купить дополнительные лицензии и таким образом вышли на группу каналов Фирташа. Дмитрий Васильевич не хотел их продавать и считал, что каналы имеют потенциал для развития. Одним из способов убеждения был опцион, по которому Фирташ мог купить 50% группы «Интер» до 2010 года. За его каналы мы заплатили немаленькие деньги, больше $20 млн.
– В опционе оговаривалась сумма, за сколько он может выкупить половину группы?
– Половину группы он мог выкупить за $600-700 млн.
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
– Вы купили НТН за $200 млн. Правда, что вы его купили только потому, чтобы он не достался СТС?
– Это правда, но это была не единственная мотивация. Главная цель – увеличение доли на рекламном рынке, и, как история показала, это была выгодная покупка. Мы получили много дополнительного положительного позиционирования на рынке.
– СТС для вас представлял опасность?
– Тогда на рынке появилась бы группа, которая будет продавать рекламу, используя транснациональные возможности. Никто из украинских конкурентов не имел такой возможности, в этом была опасность. Именно это мотивировало нас купить канал дороже.
– Кому принадлежала идея создать медиагруппу?
– Сергей Созановский настаивал именно на таком варианте развития бизнеса, и я с ним согласился.
– Как вы выбирали каналы для покупки? Или покупали то, что было на рынке?
– Безусловно, нам было интересно купить группу СТБ, «Новый» и ICTV, но их Пинчук не продавал. Тогда рынок не был полон предложений, поэтому покупали то, что могли купить.
– На сайте WikiLeaks есть упоминания, что Фирташ до покупки «Интера» в 2013 году говорил, что канал принадлежит ему.
– Это неправда. Всегда есть люди, о которых ты можешь точно сказать, что они могут сказать, а что – не могут. Дмитрий Васильевич скорее будет умалять свою роль, чем приумножать ее. Это редкое качество среди людей, но он им обладает.
Среди партнеров важна стабильность. Ты должен четко понимать, что человек может, а что нет. И главное, стабильность в периоде. Могу почти со 100%-ной долей вероятности сказать, что вряд ли бы он произнес такие слова.
– Вы с ним в каких отношениях?
– В дружеских, не партнерских.
– Вы рекомендовали ему оставить в Надра Банке Валентину Жуковскую председателем правления, к каким-то еще вашим рекомендациям он прислушивался?
– У нас нет совместного бизнеса, и все решения в направлениях, которые ему стратегически важны, он принимает самостоятельно. Безусловно, с тех пор, когда у него появился опцион на покупку группы, мы с ним много раз обсуждали телевизионную составляющую. Он приносил какие-то дополнительные предложения, в том числе по покупке активов за рубежом, чтобы они усиливали группу. По факту случилось то, что случилось – сделка по купле-продаже.
– В период конфликта Фирташа и Тимошенко Фирташа на канале стало больше, и новости освещались в свете, который был выгоден ему.
– Фирташ в эфире «Интера» присутствовал, кажется, дважды.
– Вы как-то этому способствовали?
– Ему для этого я не нужен был. Работала Аня (Анна Безлюдная. – Forbes), которая и его, и меня хорошо знала. Фирташ тогда был непубличный. За счет сформированного негативного мнения у общества было желание познакомиться с ним. Я не вижу в этой ситуации ничего противоестественного.
– В 2007 году вы обсуждали вопрос продажи группы Ахметову за $1 млрд?
– Это не совсем правда. У нас был разговор, но он больше касался перспектив развития рынка, чем продажи.
– В сентябре 2009 года вы решили расстаться с Анной Безлюдной. Почему?
– В 2009 году Созановский и Безлюдная, вместо того чтобы тянуть телегу вдвоем, взяли курс на разные центры. Мне пришлось принимать решение. В силу того, что Созановский был первым лицом, мы оставили контракт с ним, Аня решила заниматься своим делом.
– В 2010 году канал поддерживал Януковича. Был ли у вас другой выбор?
– Определенная доля правды в этом, безусловно, есть. Ситуация была загнана в тупик, и не мной. Тогда во властной команде не было единства, позиция премьер-министра и президента отличалась, и эта конфликтность привела к тому, что альтернативы у думающих людей в то время не было. Я не могу сказать, что мне нравилась или не нравилась кандидатура президента – это будет неправильно. Но то, что это был осознанный выбор с моей стороны – этого я отрицать не буду.
К счастью или к несчастью, менеджеры всегда понимают, чего хочет собственник
– То есть вы подтверждаете, что влияли на информационную политику канала?
– Нет. К счастью или к несчастью, менеджеры всегда понимают, чего хочет собственник. Вы можете ничего не говорить, но тем не менее… Я не могу сказать, что там была включена явная пропагандистская машина – нет, это оттенки, которые играют ключевую и базовую роль.
– У власти это формировало мнение, что они могут влиять на канал.
– Почему?! Объективность – очень сложная вещь. Они понимали, что сюжет может быть снят под одним или другим углом. Нет ничего более правильного, чем придерживаться стандартов. А субъективизм всегда присутствует, так как это делают люди.
– Мог ли канал «Интер» – «первая кнопка страны» – оставаться вне политики, учитывая, что его собственник был в политике?
– Мог. Но для этого нужно было бы закрыть информационное вещание и убрать все ток-шоу, однако никто бы эти действия с рыночной, не политической точки зрения правильными не назвал бы. Но журналистов не наказывали за сюжеты, которые мне могли бы не понравиться, и не требовали от них показать что-либо необъективное.
– Были сюжеты, которые вам не нравились?
– Были, но я не пытался на это как-то влиять. Это та машина, которая должна ехать сама, а если хочешь влиять – садись на нее и крути сам.
– Когда вас назначили первым вице-премьером, фактически, вы остались без полномочий.
– Была парадоксальная картина: я как первый вице-премьер не имел права вносить законодательные акты на Кабмин. Постановление Кабмина не могло выйти без подписи министра финансов, экономики и юстиции, но без подписи первого вице-премьера выйти могло. Когда что-то появлялось, я задавал аппарату вопросы, а мне отвечали, что по закону, не должны спрашивать моего мнения.
– Это вам не нравилось?
– Это бы никому не понравилось по той простой причине, что, во-первых, для меня должность сама по себе ничего не значила, должность для меня – это способность что-то делать, обозначьте мне задачу и дайте возможность и время для ее реализации. А когда дают задачу, не дают инструментов и не требуют результата? Если бы хоть потребовали – я бы объяснил, почему это невозможно сделать.
– А какая задача стояла?
– Я должен был заниматься экономическими вопросами и социальной политикой. Все министерства, вовлеченные в эти сферы, должны были при принятии решения обязательно учитывать мою точку зрения и понимания. Потом это все было нивелировано.
– Исследовательские компании отмечают, что летом 2012 года новости на канале стали более сбалансированными…
– Европейское сообщество очень серьезно относилось к нашей избирательной кампании и требовало открыть доступ к средствам массовой информации всем политическим силам. Безусловно, я понимал, что на меня смотрят через призму собственника одного из крупнейших каналов, и не мог себе позволить вмешиваться в информационную политику.
Я нашел способ балансировать между невмешательством и все-таки выстраиванием новостей, которые будут экспертным сообществом восприниматься как объективные. Был создан некий третий независимый орган, который принимал все ключевые решения с точки зрения стандартизации новостей. Считаю, что это было правильным решением.
– Политологи выдвигают другую версию – на должности первого вице-премьера вы не могли влиять на ситуацию в стране и решили менять ее с помощью своего медиаресурса.
– Это не совсем так. Это все детские игры и домыслы. Я вам рассказал истинную картину. Если бы мне хотелось показать свое: «Фе!», я бы нашел другие способы. Это необъективное представление о происходящем.
– Вам как-то повредило, что канал начал показывать сбалансированные новости?
– Думаю, нет.
– Когда вы решили продать канал?
– У меня не было желания его продавать, просто так сложились обстоятельства.
– Расскажете о своем последнем разговоре с Виктором Януковичем?
– Зачем? Это разговор двух людей, и он останется между нами.
– Именно в тот день вы приняли решение о продаже канала?
– Не провоцируйте меня. Нет смысла это обсуждать.
– Ваши товарищи говорят, что в вашей бизнес-карьере было два принуждения к продаже – Укрсоцбанк и «Интер».
– Я не хочу сейчас это комментировать. Считаю, что любая сделка правильная, если она совершена и стороны удовлетворены ее результатами. Любые мотивации обсуждать – это проявление слабости.
– Когда вы предложили Фирташу купить «Интер»?
– Я ему не предлагал.
– Он вам предложил купить?
– Все было не так просто. Мы начали переговоры в конце декабря, а решение было принято к средине января.
– Быстро.
– Это был единственный способ продать актив в короткий срок. Дмитрий Васильевич был уникальным покупателем. С любым другим мне бы пришлось договариваться гораздо дольше. «Интер» – это огромное количество компаний, и если бы делали полноценный due diligence, то это бы заняло 6-8 месяцев.
– У вас сложилась спорная ситуация с властью и вам нужно было продать главный свой актив. Так кто кому предложил купить канал – вы Фирташу или он вам?
– Тема сложная, она когда-то получит свой выход, но не сейчас. Рано об этом говорить.
– U.A. Inter Media Group оценена в $2,5 млрд. В эту сумму сложно поверить.
– Я удивляюсь нежеланию людей верить в простые вещи. Попрошу Порохняка (Ярослав Порохняк, гендиректор K.H. Management Limited. – Forbes) показать вам выписки из банка (выписки корреспонденту Forbes не показали. – Forbes).
Сначала мы всем рассказывали, что мы не верблюды и я реальный собственник канала, и показывали документы. А теперь не верят, что канал и группа оценены в $2,5 млрд. Вы хотите сказать, что это была цена не по рынку? Я это подтверждаю. Это не была рыночная покупка, поэтому про мультипликаторы тут не стоит говорить.
– Почему нерыночная?
– Эксклюзивный покупатель, эксклюзивный продавец, эксклюзивная сделка. Пойдите по рынку и поищите подобный актив.
При продаже «Интера» все активы мы разбили на группы – лицензиаты, производственные и сервисные компании, компании, держатели других бизнесов, которые являются собственниками этих, и т.д. По лицензиатам все понятно, и эта часть сделки закрыта, по остальным активам деньги придут после проведения качественных и количественных проверок
– По разным данным, за свою долю в «Интере» и группе вы получили от $800 млн до $1,6 млрд, и эти деньги вам должны прийти тремя траншами.
– Деньги, действительно, должны приходить траншами, но проблема не в этом. Сделка была основана на доверии, все активы мы разбили на некие группы – лицензиаты, производственные и сервисные компании, компании, держатели других бизнесов, которые являются собственниками этих, и т.д. Каждый пакет имеет определенную цену. По лицензиатам все понятно, и эта часть сделки закрыта, по остальным активам деньги придут после проведения качественных и количественных проверок. Если показатели, которые мы предоставили, соблюдаются, то мы получаем оговоренную во время подписания сделки сумму, если нет – будет проходить переоценка.
– Как долго будет идти эта перепроверка?
– Уже подходит к концу, в рамках этого года мы закончим.
– Получается, сделка уже закрыта?
– По продаже лицензиатов да, это основная часть активов. По остальным есть нюансы.
– Вы должны заплатить налоги с этой сделки?
– Я же не покупатель и не продавец. Юридически я заплачу налоги только тогда, когда выплачу дивиденды.
– В Украине, кроме недвижимости, у вас остался какой-то бизнес?
– Следующий вопрос. Вы не знаете ¾ моих активов.
– У вас в Лондоне есть дом?
– Там у меня есть, где жить.
– А в Монако?
– И здесь мне есть, где жить.
– А где еще вам есть, где жить?
– Во многих местах.
– Диверсифицируете риски?
– В том числе.
– Политика больше помогала или вредила вашему бизнесу?
– Я в политике всегда тратил деньги. При постановке задачи ты не должен считаться с личными затратами, ты просто берешь и делаешь.
– Что бы вы хотели в себе изменить?
Фото Mila Teshaeva for Forbes Ukraine
– В разные этапы жизни это были разные желания. Я не люблю ситуации неопределенности. Вот сейчас я не понимаю перспектив на ближайшие 5-10 лет. Для меня лучше хоть какой-то результат, чем неопределенность и сомнения.
– Если можно было бы время отмотать назад, вы бы пошли в политику?
– Думаю, я ничего не стал бы менять. Благодаря этому пути я имею то, что имею сейчас. Не в плане денег – семья, понимание, опыт, деньги тоже.
– Что вы больше всего цените в менеджерах, которые на вас работают?
– Способность развивать твой бизнес. Все должно выражаться в конкретных цифрах.
– Если не выражается – вы можете простить ошибки?
– Безусловно. Я всегда даю право на ошибку. Ошибка – это не проблема, это закономерная обычная вещь, вопрос в реакции на ошибку, в способе и желании ее исправить, настойчивости.
–То, что часть ваших денег застряла на Кипре – это менеджерская ошибка?
– Нет, это ряд совпадений, связанных с тем, что сделка по продаже «Интера» пришлась на то же самое время. В силу того, что владельцами были кипрские компании, мы деньги получали на Кипре. Для меня не было сюрпризом, что на Кипре сложная финансовая ситуация, что может произойти кризис. Но я точно не был готов к таким решениям. Они находятся за гранью разумного. Сказать, что это была чья-то ошибка – неправда, это совпадение. Нам не хватило трех дней, чтобы не влезть в эту ситуацию.
– Какая сумма у вас заморозилась на Кипре?
– Это не имеет значения.
– Какие бизнесы и где сейчас смотрите, что вам интересно?
– Я смотрю европейские, азиатские рынки, Африка тоже. Хочу остановиться на том, что умею делать, а я умею докапитализировать компании. Мне абсолютно все равно, какая сфера – продукты питания или хирургические инструменты. Если я понимаю, что компания недокапитализирована, сделать ее прибыльной, продать стратегу или вывести на IPO – я буду этим заниматься.
– В Украине сейчас самое время покупать такие компании.
– Я так не думаю.
– Ваш товарищ Николай Лагун только поспевает покупать банки.
– Меня банки не интересуют.
– И медиа тоже?
– На данный момент это так. После того как ты имел «Интер», заниматься мелочью бессмысленно. Надо или создавать что-то подобное, или покупать нечто подобное, или просто не смотреть на этот сектор.
– Аграрка?
– Слишком рисковый бизнес. Переработка – возможно. Кстати, ошибочное мнение, что в Европе деньги заработать сложнее, а в Украине или России проще. Если не говорить о коррупционной составляющей, а реально о бизнесе, то сегодня по некоторым видам бизнеса и возможностям в Европе условия ничуть не хуже, а может, даже лучше, чем в Украине. Если подсчитать коррупционный налог, то норма прибыли в Европе может быть даже выше.
– Вы не в политике, не в Украине, канала у вас нет – возможностей влиять на жизнь в Украине нет. Собираетесь ли вы предпринимать какие-то усилия, чтобы поменять ситуацию в стране?
– Меня интересует нечто, что должно нарабатывать новую повестку дня для Украины. Раньше или позже внутренние склоки закончатся. Когда Украина поймет, в чем ее потенциал на внешних рынках, понадобится понимание, как усилить позиции. Мне интересно концентрировать это знание. Можно идти другим путем и финансировать разработки по разным аналитическим центрам, которые работают по данным направлениям. Я знаю многих экспертов в макроэкономике, социальной политике, обороноспособности, правоохранительной системе, и если задать правильные алгоритмы с точки зрения вопросов, то можно сделать ряд исследований, которые в будущем позволят быстро написать концептуальную программу. Сказать, что это как-то повлияет на украинскую политику – это неправда.
– Когда этот проект можно будет увидеть/услышать?
– Осенью. Я еще не понимаю, по какому пути пройду – создам организационную структуру, которая будет этим заниматься или финансировать программы в структурах, где есть накопленные знания, опыт и люди.
– Для чего вы готовы в это инвестировать?
– Я верю в свою страну.
– То, что вы не в Украине и продали свой основной бизнес, говорит, что вы разочаровались.
– Я еще не уехал из Украины. Это длинный семейный отпуск.
Forbes
